河南专升本管理学知识点总结

第一部分   管理学概述

1、   什么是管理：管理是指一定组织中管理者通过实施计划组织领导控制等职能来协调他人的活动，是别人同自己一起实现既定目标的活动过程。

2、   管理载体是组织，核心是处理各种人际关系。管理就是计划组织控制等活动的过程。人是管理的目的管理就是一个或者更多的人来协调他人的活动。

3、   管理活动的出发点和归宿是效率，管理永恒的主题是效益。管理者的一切管理活动都必须贯穿对效益的追求。

4、   管理学的特征： 1 、管理是一门边缘科学； 2 、管理学是一门不精确的科学； 3 、管理学是一门理论性和应用性相统一的学科 4 、管理是一门定性和定量相统一的学科； 5 、管理学以系统观念为基础； 6 、管理学是一门社会属性和阶级属性相统一的学科； 7 、管理学是一门软科学； 8 管理学具有鲜明的时代特征。

5、   管理在社会发展中的作用？

管理是维系人类正常社会生活的条件（早在原始社会人类就懂得组织的必要，有组织就有管理） 2 、管理是社会资源有效配置的手段。（管理就是资源配置的基本手段，科学管理是合理配置资源的保障） 3 、管理是社会生产力实现的基础。（ a 、管理在社会发展中的作用主要体现在他对生产力的作用上； b 、管理影响生产力存在状况：管理规定着生产力的实现程度，科学管理是充分发挥生产力的前提。） 4 、管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力。（管理能否促进社会生产力的发展取决于管理确定的组织目标是否正确，取决于管理对生产力诸要素的组合是是否合理，取决于管理对组织活动过程的调控是否得当）。

6、   史前人类社会管理特点包括：

1 、 习惯化的管理方式 （原始社会的公共事务管理主要依赖于传统习俗来实现，这说明管理从一开始就具有习惯性）； 2 、 原始民主的管理制度 ； 3 、 简单的管理机构 ； 4 、 人格化的管理权利； 5 、 单一的公共事务管理 。以上五点统称公共事务管理。

7、   管理两重性：自然属性和社会属性。

8、   西蒙认为管理就是决策。

9、   管理过程是管理学研究的对象。

10 、在某种意义上，有了人类就有了管理活动，管理是一种于人类文明共存的活动。管理萌芽于原始社会，马克思认为管理起源于人类的共同劳动，凡是有人类生活的地方就必然有管理。

11 、管理学著名人物：

巴贝奇，被称为科学管理之父。他对管理思想的贡献最大。

  泰罗：科学管理之父

法约尔：被称为管理过程理论之父（或先驱、人师，集大成者），是一般管理理论代表人物，是首先提出管理定义先河的人，他也是古典管理组织理论的代表，被为现代经营管理之父；

韦伯：被称为组织理论之父；

欧文被称为人际关系之父，也被称为人事管理先驱者，也是首先提出关心人的哲学。

最早提出人性假设理论的是梅奥。

  我国最早提出重视人际关系的是孟子，提出重视人的因素是控制。

12 、管理的职能的划分

管理的二职能： 1 、综合计划、管制行为； 2 、在其下又设次级职能；

管理的三职能计划、组织、控制。也被称为管理具体职能，其中计划是管理者首要职能，计划职能在整个管理过程中起着龙头作用。代表：戴维斯

管理的四职能：计划、组织   管制   激励。代表：麦克理戈。

第一个系统提出管理职能的人是法约尔，他的观点 —— 五职能：计划   组织   指挥   协调   控制。

管理六职能：计划   组织   人事   指挥   协调   报告  

管理七职能：计划   组织   人事   协调   报告   预算   。代表 : 古利克

13 、管理的基本特征

1 、管理是一种文化现象和社会现象（管理或管理活动是否存在，必须具备两个条件： 1 、两个以上的集体活动； 2 、一致认可的目标）；

2 、管理的主体是管理者（德鲁克认为管理者的第一个责任是管理一个组织，组织是一个整体；第二个责任是管理管理者；第三个责任是管理工作和员工）；

3 、管理的任务、职务、和层次；

4 、管理的核心是处理好人际关系； 5 管理的载体是组织；

6 、管理者的角色

14 、管理两重性对我们学习管理学和从事管理工作有何意义？

1 、认真总结我国在管理理论与时间上正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性

2 、注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。

3 、结合实际，随机制宜的学习和运用。

4 、管理体现着生产力和生产关系的辩证统一关系。

15 、管理既是一门科学又是一种艺术，其中艺术强调管理的实践性。

16 、管理时间是管理的活动过程，是管理思想和理论产生的源泉，又是管理思想和理论正确与否的检验标准。

17 管理学的研究方法： 1 、调查法 2 、比较法 3 、历史法 4 、抽象法 5 、实验法 6 、案例法 7 、定量法 8 、唯物辩证法 9 、系统法 10 、理论联系实际法

18 为什么学习和研究管理学

1、   管理学的重要性决定了学习研究管理学的必要性

2、   学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。（判定管理是否有效的标准是管理人员在实际管理工作中的管理成果或组织绩效。管理实践就是培养管理者的重要环节。）

3、   学习研究管理学是未来的需要。

19 、管理学的特点：一般性、多科性（综合性）、历史性、实践性（应用性）、抽象性

20 、简述：国外古代管理思想与实践：

 1 、管理思想是随着生产力发展而不断发展的，古代生产力发展较快的国家是管理思想及实践都较丰富。

2 、埃及金字塔是人类最伟大的管理实践之一，以及古巴比伦的汗默拉比法典。

3 、古希腊的色诺芬首次著文论述劳动分工的优越性。

4 、意大利国家君王论提出四项理论原则

21 、论述：中国古代思想管理：

 1 、中国古代管理思想要点： 1 、尊重客观规律 2 、重视人的因素 3 、重视领导作用（中国古代管理思想集中体现出领导是管理成败的关键共识）； 4 、重视和谐的人际关系

2 、中国古代军事韬略在现代化管理中的应用：如：孙子兵法，三国演义……

3 、中国古代著名管理实践：如：四川都江堰，万里长城

22 、国家管理是管理的最为基本形式。

23 、前资本主义各社会阶段的国家管理特点有：

1 、管理阶层兴起，管理称为政治统治的手段。 2 、管理内容趋于复杂，管理权利开始分化。 3 、管理制度产生，但在管理中的作用受到限制 4 、管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。

24 、进入资本主义社会后管理出现新的特征：

1 、科学管理（在管理领域以泰罗为代表的管理学家以自身的实践证明通过总结并改进管理方式与制度可以达到提高产生效率的问题）

2 、分权管理（国家的分权管理就是把国家权利分为：立法、司法、行政权。泰罗倡导的设置计划层实行职能制原则为生产领域的分权管理提供了理论指导）；

3 、法制管理； 4 、经济管理称为管理重点。

25 、现代管理学特点： 1 、强调系统化 2 、重视人的因素（管理的主要内容是管人） 3 、重视非正式的作用 4 、广泛地运用先进的管理理论和方法 5 、加强信息工作 6 、把效率效果结合起来 7 、重视理论，联系实际 8 、强调预见能力 9 、强调不断创新 10 、强调权利集中

26 、与传统管理学相比，现代管理学具有新特点：变革性、开放性   严密性   实用性

27 传统管理学在实践中的主要观点包括： 1 战略观点 2 市场观点 3 变革观点 4 竞争观点 5 服务观点 6 专业化特点 7 素质观点 8 开发观点 9 经济观点 10 风险观点

28 、现代管理的基本特征：

1 、系统化管理（其基本特征是管理主题具有全局观念，注重管理组织整体功能的发挥，管理主题能正确处理管理系统的整体与各组成部分之间的关系，管理注意重视结构在整体系统中的应用）； 2 民主化关管理； 3 科学化管理 4 法制化管理 5 以人为本 6 追求效率（效率是管理组织的灵魂，效率也是管理组织的出发点和归宿）

29 、科学管理理论最早产生于工商企业管理中

30 、以管理教育的先驱而著称的是尤尔

31 、思想主要强调： 1 、机械原则 2 、道德原则 3 、商业原则

32 、一般认为管理科学是从美国管理学家泰罗开始出现的，至今经历：古典管理理论、行为科学理论，现代管理理论

33 、古典管理理论主要指以泰罗为代表的科学管理理论，以法约尔为代表的一般管理理论，以韦伯为代表的管理组织理论

34 、现代企业文化的理论的主要内容有：

 1 、日本兴起在于文化，在于特有文化基础上的新的管理模式。

2 、企业管理本身就是一种好、文化现象。

3 、企业文化的要义主要体现在企业内部成员间共同的信念，价值观，方向意识，是为方式和日常行为准则。

4 、作为企业领导，在完成对企业战略，组织   制度   技术管理的同时应把主要精力用在企业文化的塑造和培养上。

5 、为了完成对企业文化的塑造与培育，企业领导者必须具有文化意识，克服短期行为及思考肤浅，期望简单妙方的传统习惯，更深刻的思考问题，并具有新的围绕人作出工作的能力。

6 、未来企业的竞争将主要是企业文化的竞争呢个，因而也就是企业领导艺术的竞争。

35 、管理的人本原则：要求管理者在其管理活动中充分重视人的作用，尊重人的价值，并通过促进人的需求的满足来调动积极性，主动性和创造性。

36 、人本原则，系统原则和效益原则是管理活动必须遵循的最基本原则。

37 、在科学管理发展史上，较早开始运用系统观点的是管理学。

38 、追求整体大部分之和是从改造自然，改造社会的管理工作的基本出发。

39 、有效的综合和协调是实现管理整体目标的基本保障。

40 管理效益取决于哪些因素？

1 决于管理者； 2 取决于管理对象（他是影响管理效益的最重要因素）； 3 收管理环境的影响（影响管理效应的环境因素有：政治因素，经济因素，科学因素，社会心里因素） 4 从根本上看，管理效益是由生产方式决定的。

第二部分   各种管理理论学说

1.   古典管理理论产生于 19 世纪末 20 世纪初期

2.   亚当斯密代表作：《国富论》（全称《国民财富性质和原因的研究》），他被称为西方经济学发展的鼻祖，是早期古典管理理论最早的代表，首先提出了经济人的观点。古典管理理论和古典组织理论都认为人是经济人。

3.   欧文   较早重视管理中人的问题，并建立了一套管理模式。

4.   巴贝奇   代表作《论机器和制造业的节约》，他对劳动分工问题的论述比亚当斯密丰富得多，他认为 i 劳动分工能够提高产生效率的原因有： 1 节约学习所用的实践 2 节约学习时的原料消耗 3 节约原来每个工人变化工序时的时间 4 减轻工人劳动体能消耗 5 节约调整工具的时间 6 有利于提高技术熟练程度 7 有助于各道工序、工具及机器的改进

5.   简述泰罗科学管理理论：  

1、   科学管理的中心问题是提高劳动生产率（或提高效率）

2、   提高劳动生产率的关键是怎样在管理者和工人之间建立一种和谐的人际关系

3、   挑选和培训第一流的工人（指在体力和智力上能够适合五项工作，且愿意尽其最大的努力工作的工人）

4、   使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，在标准化的工作环境中操作

5、   采用刺激性工作报酬制度激励工人努力工作

6、   把计划和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法

7、   提出管理中的分权，授权和例外原则

8、   主张实行职能工长制，差别计件工资制。

6.   泰罗制的核心是在研究劳动动作和时间标准化的基础上实行工作定额管理和差别计件工资制。

7.   甘特的科学理论（或贡献）

1 提倡任务 —— 奖金付酬制度，而不主张差别计件工资制

2 发明了生产计划进度表，是现代网络图的前身。（他首开了财务图表从事计划与控制工作的先河）

3 提出计件奖励工资制

8.   科学管理理论代表人物：泰罗，巴斯（是泰罗最早，最亲近的合作者），甘特（是泰罗在创建和推广科学管理时的亲密合作者），吉尔布雷斯夫妇（莉莲吉尔布雷斯被称为管理第一夫人和动作专家），埃默森（提出提高效率的 12 项原则）

9.   提高效率的 12 项原则：

1 明确目的 2 注意局部和整体的关系 3 虚心请教 4 严守规章 5 公平 6 准确及时永久性的记录 7 合理调配人财物 8 定额和工作制度 9 条件标准化 10 工作方法标准化 11 手续标准化 12 奖励效率

10.   法约尔一般管理理论的内容：（或观点，贡献） 1 提出了六种经营活动（技术活动，商业活动，财务活动，安全活动，会计活动，管理活动（计划   组织   指挥   协调   控制   ）） 2 提出了管理五大职能 3 提出管理十四项原则（…………） 4 区别了经营与管理的概念，并论述了人员能力的相对重要性 5 阐述了管理教育和建立管理理论的必要性。

11.   法约尔代表作《工业管理和一般管理》

12.   韦伯管理组织理论的基本内容： 1 解释了组织与权威的关系，并划分了权威的类型（他认为组织赖以建立的权威： a 传统权威 b 超凡权威 c 合理合法权威） 2 归纳了管理制组织的基本特征。（韦伯认为官僚制组织的基本特征有： a 实现劳动分工，明确规定每一位成员的权利，并作为正式职业使之合法化 b 各种公职或职位按权力等级严密组织起来形成组织体系 c 过公正考试成绩或在培训中取得在技术资格来挑选组织所有成员 d 实行任命制，个别职位选举制 e 公职人员必须是专职的，并有固定薪金保证 f  职务活动被认为是私人事务以外的活动，受规则和制度制约，而且毫无例外） 3 、概括官僚制组织结构。（韦伯认为官僚制结构三层次： a 最高领导层 b 行政官员层 c 一般工作人员层）

13.   行为科学早期被称为人群关系学说，诞生于 20 实际 30 年代，代表人物：梅奥，他是最早提出人性理论的，也是最早提出正式组织和非正式组织（还有巴纳德），梅奥是最早提出非正式群体。

14.   行为科学的研究最初开始与梅奥霍桑试验

15.   梅奥的人群关系学说内容（或霍桑试验内容）： 1 人师社会人而不是经纪人 2 管理者责任是提高工人士气，增加工人的满足度，从而达到提高生产率的目的 3 企业中除正式组织外还存在非正式组织。

16.   人际关系论的实践基础是霍桑试验。

17.   梅奥行为科学主要理论： 1 人性理论（麦克雷《企业中的人性面》一书中提出 X 理论和 Y 理论，把基于经纪人枷锁传统管理理论看作 X 理论，管理模式立足于管，认为工人没有积极性主动性，对组织目标漠不关心，封信强制惩罚金钱刺激这种胡萝卜 + 大棒模式。 Y 理论建立在自动人基础上，认为人师可以信赖的，可以自我刺激自我控制，他们有能力把之间个人目标和组织目标结合起来，因此管理重点是关心人，培养人的归属感，发挥工人潜能。鼓励参与管理。引导工人实现组织目标的同时，达到自身的目的。超 Y 理论是 20 世纪 60 年代末 70 年代初提出的人性理论，以复杂人假说为依据） 2 个人行为理论 3 群体行为理论（继梅奥之后，巴纳德在其代表作《经历的职能》艺术中提出非正式组织三种作用： a 信息交流 b 通过对写作医院的调节，维持正式组织内部的团结 c 维护个人品德各自尊心的感觉。卢因提出了团体动力学，把之间的思想称为场论） 4 、领导理论。（行为科学关于领导理论主要内容： a 导品质理论 b 人行为理论 c 近理论（权变理论）其中个人行为理论又称为领导行为理论，主要包括： A 领导形态分类：专制型、民主型、放任型 B 领导行为连带，代表：坦南鲍姆，史密斯 C 四体制和事项限图（四分法）代表：利克特，提出四体制原理 D 管理方格，代表：布莱克，默顿

18.   霍桑试验研究共分是个阶段： 1 工厂照明实验 2 继电器装配室试验 3 大规模的访问与普查 4 电话线圈装配工试验

19.   霍桑试验的总结主要集中于梅奥的两本书：《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》

20.   X 理论是建立在人性假设之上， Y 理论是建立在人性善的基础之上，超 Y 理论试图超越人性善恶的问题。威廉大内提出 Z 理论。

21.   巴纳德被称为现代管理之父

22.   孔茨把现代管理理论通称为管理理论丛林

23.   管理理论丛林：

1、   社会系统学派：代表：欧文，巴纳德

2、   系统管理学派：代表：卡斯特、罗森茨韦克，贝塔朗菲，代表作《系统管理和管理》、《组织与管理   系统授权与权变方法》

3、   管理过程学派：代表：法约尔，孔茨，奥唐纳

4、   经验主义学派（也成经验主义学派或者案例学派）：代表：德鲁克、戴尔、德鲁克代表作《有效的管理者》、《管理实践》、戴尔代表作《伟大的组织者》

5、   厥词理论学派：代表：西门《管理决策新科学，马奇共同合著代表作《组织》

6、   科学管理学派（又称数理或数量学派）：代表：伯法，布莱克特

7、   权变理论学派：代表：卢桑斯，伍德沃德，菲德勒代表作《工业理论实践》、领导方式的一种理论》卢桑斯代表作《管理导论：一种权变学》，提出权变理论；菲德勒代表作《最不受欢迎共事者尺度的问卷》，提出有效领导的权变模式理论。

8、   管理文化学派 : 产生于 20 世纪 70 年代后期，流行于 80 年代，又称为企业文化，公司文化，组织文化，管理文化思想由美国学者提出。

24 、巴纳德的基本观点（或贡献）？

 1 、贡献：从系统理论出发，运用社会学的观点，对正式组织与非正式组织团体及个人做出了全面的分析

 2 、观点： a 提出了社会的各种组织都是一个写作系统的观点。

 b 分析了正式组织的三个基本要素（成员的协作意愿   组织的共同目标   组织内的信息交流

 c 提出了权威接受理论 d 对经理的职能进行了新的概括

25 、巴纳德认为经理应主要作为信息交流系统的联系中心，应致力于实现协作，主要职能是建立和维持一个信息交流系统，得到必要的个人努力，规定组织目标。

26 、决策理论学派的主要观点是？

 1 、强调决策重要性 2 分析了决策过程中的组织影响，发挥组织在决策过程中的作用 3 提出了决策的标准 4 分析了决策中的组织作用 5 归纳了决策的类型和过程

27 、系统学派的主要贡献：

 1 、把管理组织视为开放系统 2 对组织的运行进行系统分析

28 、权变理论学派的基本思想：

 1 、管理中并不存在什么最好的方法，管理者必须明确每一个情境中的变数，了解变数间的关系及相互作用，把握原因与结果的复杂关系，从而针对不同情况灵活变通。

 2 、权变理论学派认为对管理中的各种可变因素可以着重从六个方面考察：组织规模；组织中人员的相互联系和影响程度；组织成员技巧、能力、志向、兴趣以及个人性格；目标的一致性；决策层次高低；组织目标的实现程度。

29 、管理本质是活动或过程，对象是包括人力资源在内的一切可调动的资源

30 、智力资本观点主要产生于 20 世纪 90 年代

31 、战略联盟理论的主要代表及其观点：普瑞斯戈德曼、内格尔合著《以合作求竞争》，提出新型企业没有明确的界限划分，其作业过程，运行系统，操作及全部职工都应与顾客、供应商、合作伙伴、竞争对手相互作用和有机联系在一起。

32 、柔性管理的特征：人本管理（柔性管理本质在于企业组织的快速应变。德鲁克在《 21 世纪的管理挑战》一书指出知识工作者的生产力将称为对人员管理的中心议题和 21 世纪对管理的巨大挑战） 2 、组织形态创新。

33 、古典管理理论阶段出现了两大管理理论体系：以泰罗为代表的科学管理理论和以法约尔为代表的古典组织理论。

34 、行为科学建立起来后主要在是个领域获得继续发展：

 1 、有管人的需要、动机和刺激问题。代表人物和理论有： a 马斯洛苦的需要层次理论 b 赫茨伯格的双因素理论 c 斯金纳的强化理论 d 弗鲁姆的期望值理论

 2 、与企业有关的人性问题，代表人物和理论有： a 麦克雷戈的 X 、 Y 理论 b 阿吉利斯的成熟 — 不成熟理论》

3 、企业中非正式组织与人际关系问题。代表人物和理论有： a 卢因的团体动力学理论 b 布雷德福的感性训练理论 c 布莱克和默顿的管理方格理论

35 、管理科学学派与行为科学学派是当前管理学研究的两个流派

36 、管理科学最典型的特征是将管理问题数量化模型化

37 、从本质上讲管理科学是泰罗科学管理的继续和发扬

38 、传统管理阶段的突出特点是没有摆脱小生产经营方式的影响，靠个人的经验智慧管理，凭资本家意志办事，工人没有操作规程，管理人员没有统一的管理不能本办法，大家都采用经验分析和定性分析进行管理，出现分工订立，优化等管理概念

39 、泰罗是最早提出科学管理理论，代表作《科学管理原理》

40 、泰罗对企业管理的最大贡献：主张一切管理问题都要用科学的方法解决，实行工作标准化，使个人经验上升为理论，开创了科学管理新纪元。

41 、资本主义管理科学发展的三个阶段：

 1 古典管理理论阶段。（是西方管理理论发展的第一阶段，该阶段有三个理论组织、成： a 早期管理理论：代表：亚当斯密，李嘉图，胜西门，傅里叶，欧文 b 传统管理理论。代表 : ：巴贝奇，爱默生，白朗，麦尤斯 c 科学管理理论。最显著的特点是以科学技术作为建立经济管理理论的依据，代表：泰罗，法约尔，韦伯，古利克，厄威克）

 2 行为科学理论。（西方管理发展的第二个阶段，是 20 世纪开始的人际关系 — 行为科学理论）  3 现代管理理论

42 、被称为信息科学三论的是：信息论   代表：申农；控制论   代表：韦纳；系统论   代表：贝塔朗菲

43 、控制的基础是信息、标准

44 、什么是系统原则：对管理活动的总结和归纳都必须站在系统的观点上看问题，找到元素与元素，元素与系统，系统与系统，子系统与大系统之间的一寸关系，得到科学的管理理论和原则，以便有效的指导管理实践。

45 、系统原理论在管理中的作用：

 1 在管理中数理系统管理观念，将之融汇于管理过程始终

 2 系统分析方法，优化系统要素配置，高效达到系统目标

 3 系统管理模式，应用系统思想指形成于本组织特点相适应的管理方式

46 、系统特性：整体性（集合性，系统最基本的特征）、目的性、开放性、交换性、相互依存性（相关性）、控制性、环境适应性、动态性、层次性

47 、系统运动的实质：物质，能量，信息流动

48 、系统管理模式旨在系统分析基础上，采用相应的管理方式，实现管理系统优化

  提出全面质量管理概念的是费根鲍姆，朱兰

49 构成管理动力要素的有四个：物质动力、精神动力、知识动力、机制动力

50 动力原理四要素中，物质动力和精神动力是主要，知识动力和机制动力是辅助

51 、稳定性是基础，调整性是艺术，发展性是根本目的

52 、人们对客观世界发展的人是永远有缺陷，是弹性原理的出发点也是进行科学管理的基本要求

53 、人本原理指在管理中要以调度人的主观能动性和积极创造性为根本

54 、正确运用人本原理应注意四点要求：协调利益   激励行为   适度控制   适度培训  

55 、管理的过程是动态的发展的，这就是权变原理

56 、效益原理： 1 、加强管理的基础工作 2 、重视科学技术的应用工作 3 、重视社会效益

57 、科学管理理论的局限性

 1 对工人的基本认识是错误的，泰罗认为工人的主要动机是经济的，工人最最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持经济人的假设。他还认为工人只是单独劳动才会好好干，集体的鼓励通常是无效的。

 2 、重技术因素，轻社会因素。他所主张的专业分工管理与执行分离，作业科学化和严格的监督等家具了对工人的剥削，当时工人将差别计件工资制叫做血汗工资制，泰罗制家具了劳资间即管理人员与工人之间的矛盾。

 3 、泰罗科学管理理论中所谓合理的工作量理论上是一个人在不损害健康的情况下，按照整个劳动期间能够维持的速度所能作出的全部工作。但是，实际上这个工作量只有经过挑选的具有不寻常体力的少数人才能完成。

 4 、侧重车间生产，轻企业经营。泰罗制仅解决了个别具体工作的作业效率问题二没有解决企业作为一个整体如何经营和管理问题。

 5 、总之，泰罗的科学管理理论尽管存在局限性，但其影响是广泛而深远的

58 理想的行政组织理论体系是指通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。他所讲的理想的并不是指最符合需要的而是指现代社会最有效和合理的组织形式。

第三部分   决策理论

1 、决策的特点：目标确定性   环境条件约束性   方案可选择性   决策的风险性

2 、决策理论诞生于 20 世纪中期，属于现代管理理论时期。

3 、巴纳德和斯特恩最早把决策理论引入管理理论

4 、西蒙和马奇发展巴纳德理论，创立决策理论

5 、简述：西蒙创立决策理论要点？ a ，组织是作为决策者组织系统，组织成员的第一决策，是应否加入组织 b 管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程 c 创立了用满意原则代替最优原则的新理论。（西蒙认为用最大化原则，择优需要三个条件： 1 有全部的备选方案 2 每个备选方案所产生的后果都十分清楚，决策者有无限的估算能力 3 对所有备选方案的结果，能按好坏顺序排列） d 决策时既重视数字模型、计算机技术等定量分析法，又重视行为科学、人际关系等社会因素对决策的影响 e 决策不是一瞬间而是包括收集材料，拟出备选方案、选择方案等一系列过程。

6 、决策的地位和作用：决策是管理的基础。（决策是计划工作的核心）；决策是各级各类管理者的首要工作。

7 、正确决策的特征：有明确的决策目标（决策就是选择方案）；以了解和掌握信息为基础；用两个以上的备选方案；对控制的方案进行综合分析和评估；追求是最有可能的优化效应。

8 、按决策的对象内容分类（或决策活动表现形式分类）程序化决策和非程序化决策

  按决策评价准则分类：最优标准；满意标准；合理标准

  按范围分类：战略决策；战术决策

  按变量之间的关系分类：肯定性；非肯定性；风险性

  按依据分类：经验，科学

  按性质不同分类：确定性，风险性，不确定性。（这种划分方式是美国学者路斯和莱伐提出的）

  按决策问题所面临的对象不同分类：非对抗型，对抗型（又称对策或竞争型决策）

9. 、信息是决策的物质基础

10. 、预测是指对未来环境做出的估计，是联系未来和过去的桥梁

11. 、预测的作用：

1. 帮助我们认识和控制未来的不肯定性，是对未来的无知降到最低。

2. 是计划的预期目标可能的周期环境与经济条件保持一致。

 3. 事先了解计划实施后可能产生的结果。

12 、 . 预测的步骤：

1. 提出课题和任务； 2. 调查。收集和整理资料； 3. 建立预测模型； 4. 确定预测方法； 5. 评定预测结果； 6. 将预测结果交付决策

13 、决策的基本原则：

 1 信息原则； 2 可行性原则； {1 经济可行性； 2 技术可行性 } ； 3. 系统原则 { 在决策时应注重四个方面： 1 统筹兼顾，全面安排，求得整体目标最优； 2 局部利益服从整体利益； 3 强调系统原则 } ； 4. 对比择优原则； 5 柔性原则； 6. 集体决策原则 { 科学决策的基本要求，又称科学可行原则或科学民族原则 } ； 7 。反馈原则。

14 、决策的程序： 1 发现问题 2 确立决策目标（使决策的前提） 3 拟定备选方案（使决策的基础，头脑风暴法就是用召开畅谈会的方法取得方案，会议人数 6~10 人） 4 方案的评价和选定（领导使最终决策者） 5 决策方案的执行和反馈 6 搜集信息（是决策的准备阶段，也是发现决策问题的起始阶段）； 7 设计方案和分析评估 8 实验实证和实施方案。

15 、确立决策目标的要求及步骤是：

1 、根据问题改进可能性，确定决策目标

2 、检查决策目标的正确性（决策目标必须包含三个要求： 1 必须使单一的 3 决策目标应具有实 现期限，规定目标的数量和界限； 3 决策的约束条件及弹性（用于界定目标是否完全实现））

16. 决策可分为：定性决策和定量决策，以及两者结合的决策方法

17. 风险型决策的因素包括： 1 、决策目标： 2 、行动法案： 3 、自然状态： 4 、自然状态概率： 5 、各种行动方案在某种状况下的损益值

18. 肯定型决策：保本点分析法（保本点分析法实例、保本点分析法推广和应用）

  风险决策型（随机型）： 1 、表解法； 2 、图例法（决策树， 1 决策树的一般形式； 2 单级决策树解题程序； 3 、风险型决策多级解决问题）

  不肯定型决策： 1 、乐观法则（大中取大、最大原则）： 2 、悲观法则（大中取小）： 3 、乐观系数法则； 4 、最小最大的后悔值： 5 、最大平均效益原则

19. 集体决策的方法：

 1 、头脑风暴法（奥斯本）

  原则： 1 无批评； 2 、建议越多越好； 3 鼓励大家广开思路，想法越新颖越好； 4 、可补充和完善已有的建议以使他更具有说服力。

 2 、名义小组技术；各成员互不讨论，独立思考。

 3 、德尔菲法（专家意见法）

20. 有关活动方法的决策方法

　　 1 经营单位组合法：  2. 政策指导矩阵

第四部分   计划

1 什么是计划：指一个组织对其管理活动作出的决策和未执行决策而作出的具体安排。计划的归宿：一个组织在一个时期内的终极目标

2  计划职能于管理职能

  计划职能包括 ; 目标、组织、政策、程序、标准、预算、效益计划、长期计划、管理通讯

  管理职能：督导、计划报告、内部审核、预算报告、成果研究、绩效报告、电脑反馈

3 计划职能的具体活动包括：目的、方针、程序、规划、方案、预算、重要战略、竞争战略

4  什么是计划工作内容：根据社会需要，市场变化、发展趋势和组织自身的条件和能力等在调查研究、精确论证的基础上制定出一个组织在一定时期内的奋斗目标。

5. 计划工作的任务：解决六问题  5W1H ：做什么（ what ）、为什么（ why ）、何时做（ when ）何地做（ where ）、谁去做（ who ）。计划工作首先要回答的问题是做什么问题。

6. 计划工作指制定计划是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学预测提出在未来一定时期内组织所要达到的目的，以及实现目标的方法。

7. 计划工作的性质和特征： 1 目的性； 2 、首位性； 3 普通性； 4 、效率性； 5 ：创新性（创造性）； 6 、主导性 7 、经济性

8. 简述计划工作的性质：

 1 、目的性：组织是通过精心安排的计划来实现组织目标得以生存和发展的。计划工作是最明白的显示出管理的基本特征的职能活动。

 2 、主导性：计划工作应该在组织工作、人员配备、领导工作以及控制工作之前进行。

 3 、普遍性：计划工作是各级领导者的一个基本职能，具有普遍性。

 4 、经济性：也就是说计划工作要研究效率

9. 计划工作的意义（或重要性）：

 1 、弥补不肯定性和变化带来的问题（未来的不肯定性和变化决定了计划工作的必要性）； 2 、有利于管理人员把注意力集中于目标； 3 、有利于更经济的进行管理； 4 、有利于控制。

10. 计划的种类：

 1 、按企业职能分类：生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划

 2 、按职能分类：销售、生产、供应、新产品开发、财务、人事、后勤保障

 3 、按计划涉及范围分类：上层、中层、基层管理计划

　 4 、按计划内容分类：专题计划（专项计划）、综合计划

 5 、按计划设计时间分类：长期、中期、短期计划（长期计划一般是战略计划，短期计划一般是战术、年度计划）

 6 、按计划逻辑层次分类：战略计划、施政计划、作业计划

 7 、按计划的约束分类：指令性计划、指导性计划

 8 、按计划的表现形式分类：目的和使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算

11. 按计划的表现形式：宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。（有宗旨的选上宗旨）

12. 战略计划的特点：长期性、复杂性、风险性

13. 计划工作的程序（或步骤）：  

 1 、估量机会； 2 、确定目标（计划工作第一步）； 3 、确定前提条件（计划工作第二步）； 4 、确定可供选择方案（计划工作第三步）； 5 、评价各种方案（计划工作第四步）； 6 、选择方案（选择行为过程，正式通过方案，是决策的关键）； 7 制定派生计划 8 、与预算形式使计划数字化

14 、计划工作的原理：

 1 、限定因素原理。（指在计划工作中，越能够了解和找到对所要求达到目标起限制性和决定性作用的因素，就越能准确的、客观的选择可行方案。是决策的精髓，决策的关键就是解决决策方案所提出的问题，进可能的找出和解决限制性或决定性的因素）

2 、许诺原理。（关于合理的计划掀起的确定问题就体现在许诺原理，指任何一项计划都是对完成某项工作所作出的许诺，许诺越大，所需时间越长，实现目标的可能性就越小）

3 、灵活性原理。（对管理者说，灵活性原理是计划工作中最主要的原理。指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小）

4 、改变航道原理。 ( 指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要 )

15 、计划工作的要求：

 1 、科学预见性； 2 、优化资源配置； 3 、灵活性； 4 、连续性； 5 、效益性（对于一个组织来说，计划目标主要是经济效益）

16 、加强计划工作，提高计划工作的科学性是增强组织竞争实力的前提和关键

17 、计划工作对组织的影响：

1 、可能需要在局部或整体上改变一个组织结构； 2 、设立或撤销原有的职能部门； 3 、改变原来的职权管理系。

18 、士气一词最早产生于军队，战略一词来源于军事。

19 、规划一般是粗线条的纲要的。

20 、计划原则： 1 、统筹原则  2 、重点原则  3 、连锁原则 ( 连续性原则 ) 4 、发展原则  5 、弹性原则

22 、计划的方法： * 简答题答到前 5 条为止，多选题参考全部 7 条

1 、现状调查法（这是一种做任何计划工作必须使用的一种方法，他是唯物论的基本要求，也是制定计划的重要前提）

2 、比较法（又称历史比较法，他被用于经营型计划分析和论证）

3 、未来预测法

4 、整体综合法

5 、优秀决策法 * 简单题答到此条为止，多选题参考全部

6 、定额法（或称定额换算法，通常用于核算人力、物力、财力的需要量、资源的利用率）

7 、滚动计划法（适用于任何类型计划，优点： 1 把计划执行期分为几个阶段，不断修订计划，相对来说缩短了计划时期，加大了准确性，保证了计划的指导作用，提高了计划执行的额质量，是计划更具实现性和可行性  2 大大增加了计划的弹性，之计划更加符合现代社会急剧变化的需要从而也提高了组织应变能力 3 、是在原有计划的基础上进行修订，不断向前滚动）  

第五部分   目标管理

1 、 目标的性质：

1 、目标分为突破性目标和可控制性目标

 2 、目标的纵向性（目标是分层次的，从组织结构角度来看，组织目标是分层次分等级的）

 3 、目标的网络化

 4 、目标的多样性

 5 、目标的时间性（按时间的长度可分为短期目标和长期目标。短期目标是长期目标的基础，确定短期目标的过程实质上是确定长期目标实现的先后次序的过程）

 6 、目标的可考核性（按考核目标的性质可分为定量目标和定性目标）

2 、目标的作用：

1 、为管理工作指明方向（目标的作用首先在于为管理指明方向）

 2 、激励作用（目标的激励作用具体表现两个方面： 1 、个人自由明确了目标才能才能调动其潜在的能力，尽力而为，创造出最佳成绩  2 、个人只有在达到了目标后才会产生成就感和满意感）

 3 、凝聚作用（组织凝聚力的大小受多种因素影响，主要因素是组织目标，组织目标与个人目标之间潜在的冲突是消弱组织凝聚力的主要因素）

 4 、目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准

3 、什么是目标管理

  目标管理是指组织的最高管理层根据组织面临的形式和社会需要制定出一定时期内组织经营活动所要达到的目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的管理人员和员工亲身参加目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成目标的一种管理制度或方法。

4 、目标管理 20 世纪 50 年代后期出现于美国，是在泰罗的科学科学科学管理理论和行为科学管理理论基础上形成的一套管理制度，德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出目标管理和自我控制主张，洛克最早提出目标理论。

5 、最早提出归因论的是海德，代表有凯利、韦纳。

6 、目标管理的特点：

 1 、目标管理是参与管理的一种形式； 2 、强调自我控制（目标管理组织在于用我控制的管理代替压制性的管理）； 3 、促使下放权力； 4 、注重成果第一方针。

7 、目标管理的特点（或步骤）

 1 、建立一套完整的目标系统（实行目标管理首先要建立一套完整的目标体系，这项工作总是从企业的最高主管部门开始）； 2 、组织实施（完成目标主要靠执行者的自我控制，上级的管理应主要表现指导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境）； 3 、检查和评价； 4 、经过评价使的目标管理进入下一轮循环过程，即新循环。

8 、目标管理的局限性（或缺点）：

 1 、对目标管理的原理方法宣传的不够

2 、没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚

 3 、目标难以确定（一方面可考核的目标难以确定，另一方面是同一级管理人员的目标都具有相同紧张或费力程度都困难，这两个问题是目标管理取得成效的关键）

 4 、目标一般是短期的

 5 、不灵活的危险（目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性）

9 、组织的首要问题是使组织目标明确化和具体化，从战略角度确定实现组织目标的活动领域、内容、对象、时限）

10 、判断目表是有组织的性质所决定的，组织的目标分三个层次：

1 、环境层目标 2 、组织层目标 3 、个人层目标

2 、目标管理和其它各种角色和计划工作一样，如果那些拟定目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解决策和计划工作的前提条件和组织的基本战略和政策，那么他们就无法制定出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。

3 、目标有时时可能是难以确定的，特别是对于目标的主次优先难以确定，这就是需要主管人员必须认真理解组织的宗旨使命，认识影响组织发展的各种因素，并依据科学的程序不确定目标。

4 、与目标的宗旨和使命相比，目标一般是短期的，几乎在所有实施目标管理的组织中所确定的目标都有是比较短期的目标。

5 、目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和稳定性，如果目标经常改变，就会使目标失去意义。

第六部分   组织

1 、在古希腊，人们认为组织就是和谐、协调。

2、   传统的组织理论认为组织就是为了达到某一特定的目标，通过各个部门的分工协作和等级、权利与责任的制度化，有计划的协调一群人的活动。

3、   组织是实施计划的载体，其具体管理活动有：

a)   组织的目的 2 、组织的范围 3 、职责 4 、授权 5 、权利 6 、自然协调 7 、管理的阶段

4、   组织工作的特点：

a)   组织工作是一个过和（这个过程有六个步骤： 1 确定组织目标 2 对目标进行分解，拟定派生目标 3 明确为实现目标所必须的各项业务活动并加以分类 4 根据组织可利用的人力、物力以及利用他们的是最佳途径不划分各类工作和活动 5 授予执行各有关业务或活动的各类人员以职权和职责 6 通过职权关系和住处系统，把各层次和各部门连成一个有机整体）：

b)   2 、组织是动态的：

c)   3 、正式组织中存在非正式组织（非正式组织两个特点： 1 非正式组织在满足组织成员个从心理和情感需要上比正式组织更有优越性 2 非正式组织形式灵活稳定弱，覆盖面广，几乎所有的正式组织成员世纪如某种类型的非正式组织）。

 5 组织工作的基本内容：

1.   组织结构设计（一般包括四方面内容： 1 决策系统的设计 2 指挥系统的设计 3 职能参谋系统设计 4 组织结构分工）： 2 、组织制度的建立； 3 组织运用； 4 组织革新（一般三种形式： 1 采用革命性措施 2 逐步演变 3 系统发展的办法）。

5、   组织结构设计的基本原则： * 简答题答到前 5 条为止，多选题参考全部 10 条

1 精简高效原则（组织精简的标志是： 1 组织的设置与人员的编制都与其承担的任务相致，没有多余的机构或人浮于事的现象 2 科室部组的划分精细适当，都有明确的职责范围和经过努力才能完成的工作量体 3 组织没有多余的管理层次，，精简的关键在于精，以精求简，效率第一，目的在于沟通迅速，简化关系和手续，降低管理成本，是组织有较大的工作效率）

2.   统一指挥原则 3 专业化原则 4 、责权对等原则 5 、有效性原则

* 简答题到此为止，多先题参考全部

6 、任务和目标原则 7 分工和协作原则 8 、命令于统一原则 9 、集权与分权原则 10 执行与监督机构分设原则

7 、组织管理对组织中的管理人员的要求：参与设计、建设维持和发展，处理的安排好组织中的各类关系，确保组织的各项职能都能够顺利地发挥。

8 、既有分工又有合作的形式本身就是组织，

9 、组织有序性程度高低更主要的是反映在命令是否统一上。

10 、从组织的职能方面看，组织表现为有序性

从组织人作为客体这个角度看，组织表现为系统性

从组织作为主体这个角度看，组织表现为目标的一致性

11 、管理学习惯于按组织形成方式把组织分为正式组织和非正式组织。

12 、组织设计的依据：

1 、组织的设计战略（战略是实现组织目标的各种行动方案，方针的方向选择的总称，战略选择的不同则对组织结构的适应性产生影响，这表现在两个方面：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响的组织的设计 2 战略重点的改变会引起组织的工作重点、种部门及相关在组织中重要程度的改变）

2 环境（ 1 对职务和部门设计的影响 2 对组织内各部门关系的影响 3 对组织结构总体特征的影响） 3 技术（技术对组织结构的影响最明显的可能是在企业组织）

4. 规模与组织所处的发展阶段（ 1 创业阶段 2 职能发展阶段 3 分权阶段 4 参谋激增阶段 5 再集权阶段）

13 、组织结构管理部门设计可分为：业务管理机构、 2 职能管理机构（职能管理机构的规模和专业化程度重要取决于组织的规模）、 3 行政事务机构，总之，按职能管理部门设计组织结构是一种传统的普遍的组织结构形式，往往是组织规模小，品种单纯或处于发展初期的一种组织结构形式。

2 按产品类型设计组织结构（按产品类型设计组织有四个优势： 1 使组织将我元化经营与专业化经营结合起来 2 有利于组织及时调整方向。按产品设立管理部门要比职能部门更易区分和摊派各种产品的收益与成本，从而能容易比较不同产品的效益，因此有利于组织及时限制甚至淘汰或扩大发展某种产品的生产，使整个组织的产品结构更加合理 3 有利于促进组织内部竞争 4 有利于高层管理人才的培养）

3 按区域设计组织结构（按区域设置组织结构的方式在发达资本主义国家出现较早，在我国出现主要是在改革开放近 20 年的事情，例如，跨国公司应采用此结构。社会文化环境区域是组织结构形成的因素。）

4 综合形式与矩阵组织结构（矩阵式组织结构具有很大的弹性和适应性，矩阵式组织结构的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁，每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作的补充结构形式。）

14 、组织结构设计应注意的问题：

1 、组织结构设计要适合组织的性质特点，规模（组织机构的设置首先要从组织的性质特点出发）

2 、组织结构设计应与管理体系相适应，不要强调与行政方管部门上下对口配套。

3 、组织结构设计要注意科学技术发展对组织提出的新要求。

4 、组织结构设计要立足当前面向未来。

15 、影响组织结构选择的因素：

1 组织技术 2 、外界环境（组织环境） 3 、组织规模 4 、组织的生命周 5 组织的战略 6 权力体制

16 、组织结构就是讲述组织表态；集权运行就是讲述组织动态。

组织运行主要内容包括： 1 集权与分权 2 直线职权、参谋职权与职能职权 3 、个人管理与集体管理

17 、集权倾向产生原因： 1 组织历史 2 领导个性 3 政策的统一与行政的效率。

18 、选择：过分集权的弊端包括： 1 降低决策质量 2 降低组织的适应能力 3 降低组织人员的工作热情

19 、判断一个组织是否实行了分权，及分权程度如果的四个标志；

a)   决策的频度

b)   决策的幅度

c)   决策的重要性（判断决策是否重要主要依据两方面： 1 决策的影响面，影响面大得较为重要 2 决策涉及的费用，费用大较重要）

d)   对决策的控制程度

20 ．分权的途径：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权

21 、限制职能职权要求做到： 1 限制使用范围 2 限制使用级别

22 ．目前我国国有单位和圈套规模的民营和合资企业单位均采用集体管理

23 、个人管理特点是权力集中，责任明确，行动迅速，效率较高。集体管理体的特点是集思广义，协调动作，避免权力过于集中所产生的专制和滥用职权现象，而且能够加强沟通联络，代表各方面利益，容易提高主管人员的参与意识，有利于其成长。

第七部分   控制

1 、控制是组织在动态环境中为保证实现既定目标和任务而采取的检查和调整的活动或过程。

2 、管理者进行控制的根本目的在于保证组织活动的过程和实际效绩与计划目标及计划内容相一致，最终保证组织目标的实现。

3 、控制是对计划职能在组织实施中的监督和调节。

4 、控制的具体管理办法：

 1 、例行计划  2 、安排日程  3 、准备  4 、调度  5 、指挥  6 、监督  7 、比较  8 、改正

5 、控制的前提：

 1 、控制要有明确而完整的计划

 2 、控制要有组织

 3 、控制要有畅通的信息反馈渠道（信息反馈渠道设计要抓住两点： 1 、确定与控制工作有关的人员在信息传递中的任务与责任  2 、事先规定好信息的传递程序、收集方法和时间要求等事项。有了畅通的信息反馈渠道，控制工作才能卓有成效地进行下去）

6 、控制过程（或步骤）：

 1 、确定控制的标准（他是控制工作第一步，控制标准一般可分为定量标准和定性标准两大类。定量标准主要表现为实物标准价值标准、时间标准。其中实物标准有明确的数量，是计划工作的做要表现形式，也是控制的基本标准；价值标准反映了组织的经营状况，包括成本标准、利润标准、资金标准，它使用的范围很广。定性标准主要是质量标准，分为工作质量标准和产品质量标准。一项好的标准应符合四个要求： 1 总括性与一致性  2 、可行性  3 、稳定性  4 、简单性

 2 、衡量绩效（为做好衡量效绩工作，管理者应注意： 1 、全面性（完整性）  2 、客观性 3 、稳定性  4 、简单性

 3 、进行差异分析（在具体的控制系统中，绩效偏离目标的原因： 1 彼岸准本身不合理  2 控制力选择不当  3 输入失控  4 控制对象的内容与结构不合理 ( 组织结构是组织功能的基础 ) ，分析偏离的原理目的是准确的找出影响控制系统有效运行的因素，以便对症下药，创造条件）

4 采取纠正偏差措施（常见的纠正偏差方法有四个： 1 调整原计划  2 改进生产技术  3 改进组织工作  4 改进激励工作）

7  控制工作的要求

 1 控制系统应切合管理者的个别情况  2 控制工作应确立客观标准：  3 控制工作应具有灵活性（灵活的计划最有利与灵活的控制，它常应用与计划市场的情况下，而不使用与正确计划指导下人们的工作不当的情况）：  4 控制工作应讲究经济效应  5  控制工作应有纠正措施：  6 控制工作应具有全局观念  7  控制工作应面向未来

8  控制工作原理  

1 反映计划要求原理（它是指计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划控制工作，也就月能有效的为管理者的需求服务。计划是实现控制工作的依据，控制是实现计划的保证）

2 组织适宜性原理（它指组织机制越是明确、全面、完整，所设计的控制技术越是能反映组织机制中的岗位职责，越是有利与纠正偏离计划的误差）

3 控制关键点原理（它是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制就越有效）

4 例外情况原理（它是指管理者越是吧注意力集中在例外情况，控制工作就越有效）

4 直接控制原理（它是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任承担的职务，就越不需要间接控制）

9 1 按控制实施的时间或实施的重点划分，控制可问题：事前控制、现场控制、事后控制。

（ 1 ）事前控制，有称前馈控制，指一个组织在一项活动真是开始之前所进行的控制，事前控制主要是对活动最终产出的确定和对资源投入的控制，其重点是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差，通常情况下，事前控制有两个基本目的  1 保证某项活动有比较明确的消极目标  2 保证各种资源要素合理分配以达到消极目标

（ 2 ）现场控制，又称过程控制、事中控制、跟踪控制、同步控制。指在某项活动或工作过程中进行控制。现场控制主要智能和特征表现为在一定工作的过程中而非完成后发现问题，并采取正确的修正行动。现场控制的基本原理可以用狗追兔子的原理来解释，实质是无数反馈控制综合，不断采取措施，不断得到反馈，不断调整和采取新的措施。

（ 3 ）事后控制，又称反馈控制，指在一项活动或工作完成以后所进行的控制，是一种重要而常用的控制形式，其主要特征是运用一定的计划指标对实际工作绩效进行比较分析和评价，但事后控制的最终目的是在对实际工作绩效评价的基础上对未来工作的开展和改进提供基础。

2  按控制方式划分，可分为间接控制和直接控制。

直接控制的特点是： 1 直接对操作者的行为和工作过程加以控制，可以减少偏差的发生  2 可以见识高间接控制中用于检查偏差寻找原因和责任者的时间和费用  3 直接控制取得的心里效果好，鼓励下属自我约束、自我控制、自觉修正错误。

10 控制工作从根本上说是对人的控制

11 在行为控制中，经常用到的控制方法有 1 绩效评价  2 奖惩

12  对行为主体的评价标准有三种： 1 绝对标准 2 相对标准 3 目标

13  预算的作用

1 帮助管理者掌握全局、控制整体情况

2 有助于管理者合理配置资源和控制组织中各项活动的开展

3 有助对管理者和部门的工作进行评价

4 预算还便与形成勤俭节约、精打细算的工作作风

14 预算控制是管理中控制使用追广泛的一种控制方法

15 预算的种类分为

1 收支预算（营业预算） 2 实物预算（非货币预算） 3 投资预算（资本和支出预算） 4 现金预算 5 总预算

16 预算控制包括

1 预算作用 2 预算种类 3 预算工作中的偏向（抱阔： 1 预算过繁 2 预算目标取代组织目标 3 预算效能低下） 4 可变预算（弹性预算） 5 零基预算（西方企业通用的一种方法）

17 按审计主体的不同，可吧审计分为外部审计和累不审计（外部审计简称为外审，内部审计简称为内审）

按审计对象的不同   可吧审计分为财务审计和管理审计

18 外部审计设计特点：审计人员在隶属上与本单位没有依附关系，因此可以更公开的对待审计对象

  第八部分，人力资源管理

1.   管理方格理论该理论由美国布莱克和默顿他们共同提出的，他们在管理放个理论中列出了五种经典领导方式：

1 、 1.1 型管理方式   ：称为贫乏的管理（这种管理方式用最少的努力来完成任务和维持人际关系，对生产和职工都很关心的很差，实质上是放弃了领导职能，无疑会导致组织的失败，即管理者很少关心人和生产）

2 、 1.9 型管理方式：称为乡村俱乐部式管理（这种管理方法对员工特别关心，导致和谐的组织气氛，但很少甚至不关心生产，即管理者极少或不关心生产，只关心人）

3 、 9.1 型管理方式：称为专职的任务型管理或独裁的重任务型管理（这种领导仅仅关心促成一种高效率的经营活动，而对人则是几乎或者根本不关心，他们的领导式极其专断的，这种领导希望将个人因素的干扰减少到最低程度，以求得生产的高效率，但这种专制的领导方式，可以造成员工离心离德，情绪低落）

4 ： 9.9 型管理方式：称为团队式管理，也称为战斗集体性管理（这种方式对人和生产都关心到了最高点，在这种方式下，职工的关心协调，士气旺盛，组织目标与职工利益紧密结合，上下一心的完成任务）

5 、 5.5 型管理方式，：称为中间式管理，也称为中庸之道式管理，也称为中游式管理（这种管理方式对人和生产都由适度的关心，即具有中等程度的关心，使必须完成的工作与维持令人满意的士气保持平衡，以实现充分的业绩，这种领导追求平衡但不追求卓越，从长远看可能使组织落伍）

2 、人员配置是通过招聘、选拔、安置、考评、训练、和发展组织成员方式，以充实组织结构中的各种职位。或者还说人员配备就是为组织结构各职务配备称职的人员。

3 、人员配备通常称为人力资源管理，使对组织中全体人员的配备，既包括管理者的配备，也包括非管理者的配备。

4 、人员配备有时候也可以译为人事工作或人事管理。人事管理使指组织为实现其目标对人事工作的计划、组织、领导、控制。

5 、传统的人事管理工作主要使新员工的招聘，职前教育，员工的录用和安排，工资管理工资以及人事档案管理。

6 、人力资源管理是指把组织成员看成使一种重要的资源，其工作除了传统的人事管理外，更主要使人员的招聘、挑选、培养和发展，工作的考评及建立合理的奖励制度，工作设计及人员的合理安排，参与管理和组织文化建设，人员激励及有效领导。

7 、人力资源管理与传统的人事管理相比的五个特点

 1 、管理阶层的重视人力资源管理成为各阶层管理者的一项重要工作，

 2 、注重人力资源的开发和利用

 3 、强调参与管理及组织文化建设

 4 、协调组织成员的关系

 5 、在组织发展的同时使组织成员个人得到发展

8 、人员配备的重要性： 1 、人员配备使组织有效活动的保证（要真正实现组织目标，还要靠组织中最重要的因素 —— 人，人事组织最重要的资源，每个组织成功或失败很重要的因素使人的因素，人也是组织最重要的资产） 2 、人员资产是组织发展的准备

9 、人员配备的原理： 1 、职务要求明确原理（指对主管职务及相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作质量也就越有保证） 2 、责、权、利一致原理（指组织越是想要尽快的保证目标的实现，就越是要使管理者的责、权、利相一致） 3 、公开竞争原理（指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争） 4 、用人之长原理（指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益） 5 、不断培养原理

10 、明确职务的方法，国外常用： 1 、比较法（在实践中评价管理者职位最常用的方法使对他们进行比较，或者确定他们在各类职务中所站的位置） 2 、职务系数法 3 、时距判定法（这种方法使英国著名管理学家，心理学家贾克斯提出的）

11 、人员配备的基本要求：适才适能   选贤任能   扬长避短   群体相融   协调发展

12 、职务分析和工作设计：职务分析使组织中一切人事管理工作的基础，充实组织决策，人员选聘，绩效考核（考评）到管理人员的报酬和发展，都要以职务分析所提供的信息为依据。职务分析用途包括：组织结构的设计；从事计划的制定；人员的招聘选拔及安置；训练和培养计划的制定；绩效考评；职务再设计；；职务评价。职务分析的内容包括：与工作有关的内容，职务对员工资格的要求；工作绩效指标；职务背景。在收集信息过程中，主要采用方法由观察法、问卷法、谈话法、日记法、此四种方法属于职务分析法。

13 、人员配备的任务： 1 、通过人员配备使组织系统运转 2 、为组织发展准备干部力量 3 、维持成员对组织的忠诚 4 、要使每个成员的知识能力得到公正的评价，承认和运用 5 、要使每个成员的素质不断提高。

14 、人员配备的原则：因事择人原则，因事适用原则；人事动态平衡原则

15 、管理人员的来源：可以从内部选拨或外部招聘：

 A ：外部招聘：

1 、优点： a 备选人员具有外来优势， b 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 3 、能为组织带来型的管理方法和经验，同时也很少顾及人情网络 4 、由较广泛的来源以满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才 5 、可避免近亲繁殖，给组织带来新的概念 6 、可避免组织内没有提拔到的人员积极性的受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的不快和组织成员间的不团结 7 、由于大多数应聘者由一定的经验，可节省在培训上花费大量时间和金钱。

 2 、缺点： 1 、外聘管理人员不熟悉内部情况，缺乏人事基础，需要由一个适应的的过程 2 、组织对应聘者不能深入了解，可能会由错误的选聘 3 、外聘最大哦的缺陷使对内部员工的打击，即如果组织中能胜任的人未被选用，则从外部招聘会使他们感到部公平，对之间的前途失去信息

 B: 内部招聘：

1 、优点 1 、有利于士气，提高工作热情，调动组织成员积极性， 2 、有理于吸引外部人才， 3 、有利于保证选聘工作的正确性，使选聘人员更适合职务的要求 4 、有利于被聘者迅速开展工作 5 、有利于企业降低成本 6 、由于对机构中的人员由较充实的可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断是否适合新的工作 7 、组织内部成员对组织历史现状比较了解，能较快胜任工作 8 、可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能 9 、工作由变换机会 10 、可使过去对组织成员的寻了投资获得收获收回，并可判断其效益如何

 2 、缺点： 1 、引起落选同志的不满 2 、可能造成近亲繁殖现象，不利于管理创新，不利于组织管理水平提高 3 、所能提供的人员有限，尤其使关键的管理者，但组织内有大量空缺职位时，往往出现青黄不接的情况。

16 、选拔的条件和标准： 1 管理欲望（又称管理愿望，成功的履行管理只能最基本的要求就是强烈的管理欲望，强烈的管理欲望使有效进行管理工作的基本前提） 2 、正值的品质 3 、冒险精神 4 、管理能力

17 、管理人员的选聘程序和方法：

  、公开招聘；粗选，对初选者进行知识与能力考核（考核方式和内容包括：智力和知识测验；竞聘演讲与答辩；案例分析与候选人实际能力考核；民意测试；选定管理人员）；在组织内实施；组织外机构实施

18 、处理公文的能力反映了一个人接受有用信息和利用信息进行决策的能力

19 、无领导小组讨论方法主要用于评价候选人的领导能力，合作能力，应变能力，具体步骤： 1 、将候选人对象变成若干小组 2 、规定身份、明确任务 3 、每个候选人根据提供的材料开动脑筋提出自己的看法和思想进行讨论 4 、考核应变能力 5 、最后对参加讨论的每个人的领导能力，合作能力，应变能力进行评价

20 、对领导者的应聘者的测试方法： 1 、智力测试 2 、熟练和适应性测试 3 、职业测验 4 、品格测验

21 、选聘应注意的问题： 1 、选聘条件要适合 2 、主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼； 3 、注意候选人的潜在能力 4 、正确对待文凭与水平的关心 5 、敢于启用年轻人

22 、管理者考评的必要性和要求： 1 、必要性：通过考评可以了解管理者的工作质量；考评使选拔培训管理者的需要 3 、考评使完善组织工作和调整管理者职位的需要 4 、考评是奖励的合理依据

23 、考评的方式：自我考评；上级考评（最常见的考评方式）；群众考评

  考评方法：考试法；成绩记录法；对比法；自我考评法

24 考评的内容： 1 、关于贡献的考评（贡献的考评称为决定管理人员报酬的主要依据，需要注意两个问题： a 应尽可能把管理人员的个人努力和部门成就区分开来，即力求所辖部门的贡献或问题中辨识出由多大比重归因于主管人员的努力 b 贡献考评即使对下级的考评，也是对上级的考评） 1 、能力考评

25 、考评程序与方法： 1 、确定考评内容 3 、选择考评对象 3 、分析考评结果，辨别误差 4 、反馈考评结果 5 、根据考评结果建立人事档案

26 、管理人员培训的意义与目标：

意义：管理人员的培训不仅可能为组织发展准备干部，而且通过培训丰富了管理人员的知识。提高了其素质和技能，因此可增强管理人员的职业安全感，获得更多的发展晋升机会，从而减少管理人员的离职。同时管理人员的稳定又能促进组织放心进行人力投资，舍得花钱培训而不需要担心为他人做嫁衣

目标：传递信息；改变态度；更新知识；发展能力

27 、管理者培训的方法： 1 、理论培训 ;2 、职务轮换（包括两方面：工作轮换和职务轮换。工作轮换包括：管理工作轮换和非管理工作轮换；职务轮换包括：非主管工作轮换；在主管的职位间的轮换；实事未规定的主管职务间轮换） 3 、提升（包括：由计划提升和临时性提升）； 4 、在副职上培训 5 、集体研讨会 6 、参观考察（它是一种很好的培训方法） 7 、辅导（它是一种常规的培训方法）； 8 、设置助理职务 9 临时职务与彼德原理 10 美国企业的培训方法

28 、美国企业的培训方法：讲授法；讨论法；案例研究法；扮演角色法；职业游戏法；视听教育；在初级董事会中学习；参观；进行函授教育；职务轮换；进修

29 、做好管理者培训工作应注意的问题

1 、培训工作必须与组织目标相结合 2 、上级管理者必须支持并参与培训工作 3 、教育问题 4 、学习使自愿的 5 、培训内容必须满足受训者的需求 6 、培训方法必须有效 7 、理论与实践必须相结合

第九部分   领导

1.   领导使指只会或代理，引导或鼓励追随者为实现目标而努力的过程

2.   领导的本质就是被领导者的追随和服从

3.   领导公主使指对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程。其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有自信的为实现组织的既定目标而努力

4.   领导工作类似于带头羊，实质是指管理者根据组织的目标要求在管理过程中学习和运用有关的理论和方法以及沟通，刺激等手段对被领导者施加影响力，使之适应环境变化以统一意志，统一行动，保证组织目标的实现。

5.   美国前总统尼克松所著的一书《领导者》，提出了领导与管理，领导者与管理者的不同之处。他说伟大的领导者使一种特有的艺术形式

6.   领导的作用：指挥作用；协调作用；激励作用

7.   领导工作的作用：有效的协调实现组织目标；有利于调动人的积极性；有利于个人目标与组织目标的结合

8.   领导工作原理： 1 、指明目标原理（指领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所做的贡献越大） 2 、目标协调原理（指个人目标与组织目标能取得协调一致，者人们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率酒水越高，效果就会越好） 3 、命令一致原理（又称统一指挥原理） 4 、直接管理原理 5 、沟通原理 6 、激励原理

9.   领导行为理论包括：

 A: 利克特的四种管理方式：

1.   管理方式一被称为：专制 —— 权威式（采用此方式的主管人员非常专制，很少信任下属，采用使人恐惧与惩罚的方法，偶尔用奖励来激励下属。采取自上而下的沟通方式，决策权只限于最高层向下属征求想法和意见。）

2.   管理方式二被称为：开明 —— 权威式（采用此方式的主管人员对下属怀有屈尊俯就的信任和信息，采用奖赏和惩罚并用的管理方法和意见。允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求想法和意见，授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制）

3.   管理方式三被称为：协商式（采用此方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，通常设法才乃下属的方法和意见，采用奖赏，偶尔用惩罚和允许一定程度参与的激励方式。进行上下双向沟通信息，在最高层制定主要政策和整体决策，允许底层部门作出具体决策，并在某种情况下进行协商）

4.   管理方式四被称为：群体参与式，他认为是最具有参与性的方式（采用此方式主管人员对下属一切事上都抱有充分的信任和信息，重视从下属获取设想或意见并积极加以才乃，组织群体参加确定目标和评价实现目标的决策，在此基础上给予物质奖励。更多地进行上下之间的沟通，鼓励各级组织做出决策或者本人作为工作人员同下属一起工作）

B: 领导方式的连续统一体理论（代表人物：美国的坦南鲍姆和史密斯，他们认为影响一名领导者的最重要因素： 1 、主管的个人因素 2 、下属对主管行为的影响因素 3 、情境因素。该理论首先提出与 1958 年）

C ：领导行为四分图理论（使美国俄亥俄州立大学教授共同提出的）

D ：管理方格理论

10.   领导理论包括： * 该题阐述在下方 *

 1 领导特征理论（领导性格理论）注 *2 、领导行为理论 3 、情境理论（权变理论）注 *4 、人性假设理论   注 *

* 注阐述： 1 代表人物 : 吉赛利   代表作《管理才能探索》，在此书中研究了八种个性特征和五种激励特征 2 、包莫尔提出了一个企业家应具备十个条件：合作精神；决策能力；组织能力；精于授权；善于应变；敢于创新；敢于负责；敢于冒险；尊重他人；品德高尚 3 、权变理论主要使探讨各种情境因素怎样影响领导者特点及领导者行为与领导者成效的关系。特征理论，行为理论都架设了很成功的领导者由特别的特征和行为，但权变理论则认为在不同的情境下需要不同的特征和行为才能达到有效的管理，该理论提出不存在一种普遍适用的领导方式。 4 、人性假设理论，代表人物：美国心理学家和行为学家   谢恩。该理论归纳分类了人性的四种假设，即：理性 — 经纪人；社会人；自我实现人（自动人）；复杂人

11 权变理论包括： 1 、菲德勒领导权变理论（他将影响领导有效性的环境因素具体分为： 1 、

职位权利 2 、任务结构 3 、领导者与别领导者的关系） 2 、路径目标理论（代表人物：加拿大   豪斯，该理论认为领导者的效率使以激励下属实现组织目标，并在其工作中使下属得到满足的能力来衡量的。其中领导者的主要职能使为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清楚障碍。他们认为影响领导有效性的因素有下属特征和工作环境。他认为领导行为可分为四种：指导型；支持型；参与型；成就取向型。该理论亥认为对于一个领导者来说没有什么固定不变的最佳领导行为，要根据不同的环境选用适当的领导方式，其中指导型领导行为适合于不清楚的工作或领导没有经验的下属；支持型领导行为最适合用于党工作环境不好，下属感到灰心的时候；参与型最适合与领导由内在控制能力的下属；成就取向型适合复杂的工作。该理论核心使领导者的影响作用在于采用与环境相使用的领导方式，帮助下属找到实现目标的途径）

12 、四种人性假设阐述，

1 、经济人假设，最早提出的使亚当斯密，他认为在自由经济制度中，经济活动的主体时候体现人类利己主义本性的个人。太罗把经济人假设作为他的科学管理体系的基石，他的一切管理制度都着眼于如何根据工人的劳动量给予恰当的报酬，组织中成员的积极性问题都使取决于经济上的原因，该假设认为组织中人的行为主要目的使追求自身利益，工作动机是为了获得经济报酬，该假设又称为理性 — 经济人（实例人），该假设起源于享乐主义。麦克雷戈提出的 X 理论就是对经济人假设的概括，基本观点：

●   多数人十分懒惰，他们总想设法逃避工作

●   多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人指导

●   多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制的办法才能迫使他们为达到组织的目标而工作

●   多数人干工作都是为了满足个人需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作

●   人大致可以划分为两类，多数人都是符合于上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够可知感情冲动的人，这些人应当担当管理的责任

  该假设管理重点在于提高效率完成任务。管理特征使订立各种严格额度工作规范，加强各种法规和管制，为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚，采用“胡萝卜 + 大棒”政策。太罗就是“经济人”观点的典型代表。太罗制就是经纪人观点的典型代表。

2 、社会人假设，在霍桑试验中梅奥提出社会人假设，该假设认为人的行为动机不只是追求金钱，工人由强烈的社会需求。社会人比经纪人假设更贴近劳动组织中工人的心理现状。在社会人假设的基础上，建立了新的管理行为，其主要内容包括管理者应重视工作本身对职工需求的满足程度，重视工作团体对职工的影响，改变传统的任务导向型领导方式。社会人基本假设可以概括为四点：

●   从根本上说，人事由社会需求而引起工作的动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感

●   工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义

●   员工对同事们的社会影响力，比对管理者说给予的经济诱因及控制更为重视

●   员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变

霍桑试验研究的最大意义在于它使大家注意到社会性需求的满足往往比经济人的报酬更能刺激人们

3 、自我实现人假设，该假设由马斯洛提出，认为除了由社会交往需要外还有充分发展之间能力的欲望，自我实现人假设和社会假设都强调职工心理需求，但需求内容不同，麦克雷戈总结并归纳了马斯洛与其他类似观点提出 Y 理论，观点包括：

●   一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然

●   控制和惩罚不是实现目标的唯一手段，人们在自信任务中能够自我指导和自我控制

●   在适当条件下一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责

●   大多数人而不是少数人在解决组织的困难问题时都能发挥出高度的想象力，聪明才智和创造性

●   由自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬

●   在现代社会喜爱，一般人的智能潜力只达到了一部分发挥

4、   复杂人假设， 20 世纪 70 年代，沙因提出了复杂人假设，该假设认为人的需要使多种多样的，同一时间内会由很多种需要，并会随着工作生活条件的变化而不断产生型的需要，因此不存在一套适用于任何时代、任何组织和个人的普遍有效的管理方式。所以根据上述假设提出超 Y 理论，观点包括：

●   人的需要使多种多样的，而且这也难怪的需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变

●   人在同一时间内有各种需要和动机，他们会发生相互作用并结合成为统一整体，形成错综复杂的动机模式

●   人在组织中的工作和生活条件使不断变化的，因而会产生新的需要和动机

●   一个人在不同单位或同一单位的不同部分的工作会产生不同的需要

●   由于人的需要不同，能力各异，由不同的管理方式会由不同的反应，因此没有适合组织任何时间，任何个人统一的管理方式

13 、领导决策的要素包括：

 1 、决策主体（领导决策以领导者为主体，就是所领导者就是决策者，使领导决策的第一要素）

 2 、决策客体（主要指那些关系着整体事业生存和发展的问题，使领导决策的第二要素）

 3 、决策信息（使领导决策的第三要素）

 4 、决策方法、决策体制、决策形式、决策方案四要素（是领导决策的第四要素）

 5 、决策成果（任何领导决策目的和归属都是要觉得决策的最终成果）

14 、领导决策的层次特点：

 1 、分高、中、基层三个层次

 2 、高层决策特点 :1 政治和经济一体化使制定高层领导者决策的战略方向 2 控制全局和协调全局使制定高层领导决策的基础 3 长远和当前利益相结合使制定高层领导决策的着眼点 4 各条基本战线全面协调发展是制定高层领导决策必须掌握的原则 5 开拓进取与稳步前进使制定高层领导决策的行动准则 6 坚持一个中心两个基本点的基本路线使制定高层决策的方针

 3 、中层决策特点，要求表现在三性：中介性；两重性；局部性

 4 、基层决策特点：五性：执行性；从属性；具体性；非规范性；紧迫性

15 、简述领导决策的地位和作用：（答全部）决策的地位使作用（答前 2 条）

1 、决策是管理的基础（决策是计划工作的核心）

2 、决策是各级各类管理者的首要工作；

3 、履行各级领导只能的核心和基础 4 、决定事业兴衰成败的决定性因素 5 、决定领导行为方向的重要基础 6 、各级领导者最基本的职能

因此，领导决策使一切领导职能中的基本职能

16 、领导决策的科学原则：领导决策的是否正确和科学合理、能否顺利贯彻实施并取得较理想的效果，关键在于决策过程中是否遵循了各项有关科学原则，这些原则主要有： 1 三面向原则，即面向现代化，面向世界，面向未来 2 分层决策原则 3 可行择优原则 4 跟踪反馈原则

17 决策是领导工作的核心，也是一切事业兴衰成败的关键

18 、什么是领导艺术：   指领导者根据其自身的知识、经验和智慧来处理组织中非规范化管理活动的领导技巧和能力。

19 、领导艺术使实践性与理论性的统一；使随机性与原则性的统一；使继承性与创造性的统一；使动态多样性与相对静止的统一。

20 、领导艺术包括：

1 、用人艺术（在用人时务必注意五点： 1 树立正确的人才观念：人才第一观念、人人皆有才观念、不求完人观念 2 用人的根本使用人所长 3 用人的关键使在于授权 4 用人之忌：疑人疑才、唯亲（疑人不用，用人不疑这是用人的一条法则，疑人现象：怀疑被用者能力不足；怀疑被用者与自己不一条心） 5 用人应为实现人的成长与发展提供机会（具体措施：授予权力；树立威望；及时正强化（及时表演鼓励）；及时负强化（及时纠正错误）；创造各种实现目标的有利条件；挑战性的任务））

2 、表扬艺术（目的使扶持正气，鼓励先进，鞭策落后。领导者进行表扬时必须注意四点：

 1 表扬必须使实事求是，不能凭主观意象 2 表扬要由目的性，要分析被表扬者的行为动机，只有在能起激励作用时才表扬 3 表扬应店面结合，掌握好表扬时间与力度 4 轻描淡写的表扬不起作用，过度表扬也不起好作用，对于反复出现的积极行为布恩那个反复表扬）

3 、批评艺术（明确批评的目的；了解错误事实，弄清问题缘由；批评要对事不对人（批评的目的使指出错在哪里而是不是出错者使谁）；选择恰当的批评场所；选择恰当的批评时机；   选择恰当的批评方式；注意批评的力度；注意批评的效果

4 、会议管理艺术（认真做好会议准备工作；会议开始时首先规定会议程序；有效掌握会议动向使会议进口议题进行，防止讨论时出现离题现象；有效引导会议的进行；明确会议成本，提高会议效率）

21 、一个卓有成效的组织领导者应具备的素质包括：品德高尚；个性完善；赋予进取心和创造意识；多谋判断；知人善任；领导的核心使用人；沟通协调能力强

22 、有效行使领导活动的主要衡量标志使领导水平的总体反映。

23 、一个组织或群体的领导是否有效（领导的有效性）。从七个方面反映： 1 下级的支持 2 相互关系 3 员工的评价 4 激励程度 5 沟通的效果 6 工作效率 7 目标的实现。总之提高领导有效性的关键在于最大限度地促成管理者与被管理者之间的互相作用和协调

24 、领导方式包括：根据权力定位与工作定位不同划分：

集权型、民主型、任务型、关系型、兼备型

第十部分   沟通

1.   沟通联系是指信息交流，简称沟通，使将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象做出相应反映的过程

2.   沟通联络要素： 1 信息发出者（沟通联络主体，也是由目的的传递信息者，他是沟通联络的起点） 2 信息（使沟通联络的内容） 3 信息通道，即信息传递途径（媒介） 4 译码 5 接收者 6 反馈

3.   沟通联络的二种表现形式： 1 人与人之间的沟通 2 人与机之间沟通 3 机与机之间的沟通。其中，人与人之间沟通具有显著特点： 1 人与人之间沟通主要依靠语言、手势、眼神、语气、面部表情进行 2 人与人之间沟通不仅使信息交流，亥包括感情、思想、态度和观点 3 在沟通联络中心里因素起重要因素 4 在沟通联络中会出现特殊的障碍

4.   沟通的目的：组织中沟通联络的目的就是促进组织变革，卓有组织行动，使其朝有利方向发展，使信息分享，使组织的所有活动在既定目标上保持一致

5.   沟通联络的作用： 1 使组织中的人们认清形式 2 使决策更加合理有效稳定员工思想情绪，统一组织行动 4 建立与传达企业的各项指标 5 提出完成这些指标的计划 6 用最有效的办法组织人力与其他资源 7 挑选、发展和考评组织中的成员 8 领导、指挥、激励与创造一个环境，使人们在环境的作用下，向往着做出贡献 9 监督控制组织工作

6.   正式沟通就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流

7.   正式沟通包括： 1 、上行沟通 2 下行沟通 3 平行沟通 4 斜行沟通 5 正式沟通网络（美国心理学家莱维特通过实验提出 5 种不同网络： 1 链式（代表：一个五级层次逐级传递） 2 轮式（代表：主管人员分别对四个下级沟通联系） 3 环式（又称圆周式，表示各级之间依次进行沟通联络） 4 全通道式（适合于委员会之类的组织结构） 5Y 式（适用于信息需要汇总或分解的工作过程））

8.   正式网络的特点： 1 链式网络：信息沟通速度最快，正确性高，由领导人，但士气低，使用变化慢 2 轮式网络：信息传递速度快，正确性高，由确定的领导人，但士气低，适应变化慢 3 圆周式网络：信息传递速度慢，正确性低，领导人作用不明显，但士气高，适应变化较快 4 全通道式网络：无特定领导人，民族气氛和浓，人际关系融洽，成员间彼此沟通情况，通过协商采取决策 5 轮式和链式网络，解决简单问题效率高 6 圆周式和全通道式网络，解决复杂问题效率高

9.   正式沟通的优缺点：

  优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。例如重要的消息，文件传达、组织决策等一般都采用这种方式

缺点：因为依靠组织系统层层传递，很刻板，速度慢，存在着信息失真或扭曲的可能

10.   非正式组织沟通指通过正式组织途径以外的信息流通方式

11.   非正式沟通带来的不良影响： 1 信息长被扭曲，与事实不相符 2 由于事先将一些信息泄密，使正式沟通的环境恶劣化

12.   戴维斯认为非正式组织沟通的渠道有四种： 1 单线式， 2 流言式（闲谈传播式） 3 偶然机遇式 4 集束式

13.   沟通联络还包括： 1 单向沟通、双向沟通（其中单向沟通信息传递速度快，但准确率差，有时还容易使接收者产生抗拒心理。双向沟通信息准确率高，接收者由反馈意见的机会，使之有参与感，有助于双方建立感情，方便沟通，但对发出信息者来说在沟通中随时会受到对方的挑衅和批评，因而心理压力，同时信息传递速度慢） 2 直接沟通，间接沟通 3 口头沟通，书面沟通 4 语言沟通，非语言沟通

14.   沟通联络原则： 1 沟通明确性原则 2 沟通完整性原则（使指沟通要始终将维护组织的完整统一放在首位） 3 利用非正式组织进行补充原则

15.   有效沟通要求： 1 表达清楚 2 传递准确 3 避免过早评价 4 消除下级人员的顾虑 5 管理者积极进行沟通 6 对情报沟通过程加以控制

16.   沟通方法： 1 发布指示 2 会议制度 3 个别交谈 4 笔谈

17.   沟通联络的障碍主要是：主观障碍，沟通方式障碍，沟通来源。障碍的表现： 1 语义上的障碍 2 指示经验水平的限制 3 知觉的选择性 4 心理因素影响 5 组织结构的多层次 6 信息过量

18.   沟通联络障碍的控制： 1 了解下属，消除顾虑 2 运用通俗准确的语言 3 培养个人的信誉 4 重视双向沟通 5 重视平行和斜行沟通 6 避免过早评价

19.   沟通联络的控制：

1、   收集工作（使进行信息沟通的前提，也是进行管理决策的前提，因此在沟通的控制中首先应在收集工作上下功夫，具体包括： 1 在管理中要收集到及时有用的信息关键在于信息源的素质 2 在收集信息时要开辟尽可能多的聚到，力求所收集信息完整齐备 3 信息收集工作要求信息来源真实可靠，原始记录准确无误，切忌使用模棱两可的信息 4 在信息收集过程中常出现报喜易报忧难的情况，因此对信息收集工作进行控制的挂件使如实报告）

2、   加工处理信息

3、   传递的控制（信息的生命在于传递。信息传递要贯彻多快好省的原则 2 传递信息要区分不同对象，选择纤细传递目标，确保信息效用 3 适当控制信息传递数量，但要注意信息过分保密和随意扩散的倾向 4 控制越级传递和非正式渠道的沟通）

20 、任务型角色，关系型角色，自我型角色，此三类人都属于组织角色与沟通

21 、任务型角色的人可促进问题的解决，从根本上消除沟通障碍，他们包括：创始人，信息的收集人，信息的提供人，协调人，评价人。

22 、任务型角色对沟通的促进作用表现在八个方面： 1 提出想法或采取行动 2 介绍实情和信息 3 阐明问题和争论点 4 评价问题 5 总结和汇集多种想法 6 保持组织继续工作 7 了解组织成员是否取得了一致意见 8 要求获得更多信息

23 、关系型角色包括： 1 鼓励人 2 当家人 3 协调人 4 确定标准人 5 尾随人 6 观察人

24 、关系型角色在组织沟通中的支持和理顺作用表现为： 1 支持和鼓励其他人 2 减少组织的紧张程度 3 保持和睦相处 4 找出共同点 5 鼓励成员参加管理

25 、自我型角色人包括： 1 障碍的设置人 2 炫耀人 3 统治者 4 回避者

26 、自我型角色对组织沟通障碍表现为： 1 表现出敌意 2 显示自我 3 回避牵连 4 要控制组织进行独裁统治 5 爱挑剔

27 、有效沟通步骤： 1 注意 2 理解 3 接受 4 行为

28 、良好沟通十项建议，美国管理学会提出了一套被称为良好沟通的十项建议

29 、促进有效的组织沟通包括： 1 有效沟通四步骤 2 良好沟通十项建议 3 心领神会

30 、沟通使协调的前提，使球的思想上的统一，协调使沟通的结果使谋得行动上的一致

31 、沟通也称为信息交流，使指将某一信息传递给相关对象，以期做出相应反映的过程

32 、沟通的基本模型由三部分组成： 1 信源 2 信道 3 信宿。其中，信源即信息的发出者，使沟通的起点，在管理协调中，信源常常担当着主体的角色，信道，即信息传递的通道，包括沟通的媒介和媒介的运用方式。信宿，即接受信息并能做出相应反映的组织或人员，使沟通的终点，常常使协调的对象。

33 、沟通的分类：

根据信息传递方向不同分为：下行沟通（单向沟通）、上行沟通（反馈沟通）和双向沟通（想向沟通）   其中，下行沟通使指上级管理组织或人员把各项管理政策及组织目标，工作程序、规章制度逐级向下传递。其中束腰任务在于使管理组织成员了解人事组织中目标和具体措施，从而使广大员工以主人翁的态度自觉做出贡献，为管理协调打下基础。上型沟通使指下级管理组织或人员主动向上级组织与领导表明自己的态度，提出自己的建议。双向沟通是指各管理组织或人员，包括纵向层次之间，横向部门之间信息的相互交流，目的是加强相互了解，减少矛盾与冲突，或通过沟通解决已发生的矛盾与冲突。

  根据信息传递方式有无组织系统分为：正式沟通和非正式沟通。

正式沟通是指严格按照组织规定的程序和渠道进行的信息交流，例如：管理组织传达政策、发布法规、下达指令、报告情况、请示和答复问题主要依靠正是沟通。非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递交流，例如：利用各种非正式场所和方式增加接触、互相信息、相互交流。管理过程中决策、指挥、控制职能的行使主要依靠正式沟通，所以管理协调不仅需要正式沟通，也需要非正式沟通。

  根据信息传递具体方式不同分为：书面沟通、口头沟通。

书面沟通以图文形式进行沟通，具有严肃性、规范性、准确性的特点，被各种管理组织广泛使用，书面沟通的信息可以直接用于指导管理活动，也可以把这些信息作为作为档案保存起来。

第十一部分激励

1、   动机是激励产生的核心因素

2、   激励是管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。

3、   激励目标设置的要求：

激励是否有效的关键在于目标设置是否合理，为达到激励的目的，设置目标应符合以下要求：

1、   不仅考虑组织成员的个人需要，最终还是为了完成组织目标。

2、   所设置的目标必须是被激励者迫切需要的，否则不可能激发其动机或激发出来的动机强度不够，以至于不能实现组织所期望的结果。

3、   目标设置要适当，既不能高不可攀，又不能俯手既拾，应是通过努力可以实现的。

4 、激励的作用：

1、   通过激励可以提高被激励者的工作绩效，使他们最充分地发挥技术和才能，变消极为积极。（工作绩效的大小取决激励程度的高低）

2、   通过激励可以吸引优秀人才。

3、   通过激励可以进一步激发职工的创造性和革新精神。

4、   激励能有效地开发人力资源。（现代管理核心是人力资源管理）

5、   激励能有效地统一组织与个人目标。

6、   激励能有效地协调利益分配中的矛盾。

5 、有效激励的要求：

1 、坚持物质利益原则  2 、坚持按劳分配原则  3 、随机制宜，创造激励条件  4 、以身作则，发挥榜样作用

6 、激励的方式方法：

 1 、目标激励  2 、榜样激励  3 、感情激励  4 、领导行为激励  5 、评价激励  6 、荣誉激励（荣誉激励实质上是一种评价激励）  7 、组织观念激励  8 、物质激励（典型的物质激励是金钱报酬）  9 、精神激励  10 、思想政治工作  11 、各种奖励  12 、职工参加管理  13 、工作内容丰富化  14 、建立和健全规章制度  15 、竞争与评比激励  16 、关怀与支持激励  17 、奖惩激励。

7 、在所有的激励方式中最常用的有：奖惩激励、物质激励、精神激励。单选只选：物质激励。

8 、简述奥尔德费的 ERG 理论：

  该理论又称为奥尔德费的三核心需要论，他认为人有三核心需要：

1、   生存需要（包括马斯洛层次需要理论的生理需要和安全需要）

2、   相互关系理论（与马斯洛层次需要理论的社交需要和尊重需要相对应）

3、   成长需要（与马斯洛层次需要理论的尊重需要和自我实现需要相当）

除在需要层次上与马斯洛层次需要理论相同，相似之处还有：

1、   认为需要被满足的程度越低，对它的追求越激烈

2、   当低层次需要被满足后，较高层次需要上升到首位与马斯洛层次需要理论两点显著差别：

1 、 ERG 理论提出的“挫折 —— 退回”模式是对马斯洛需要层次理论的最大区别，马斯洛层次需要理论的“满足 —— 发展”模式，而在 ERG 理论中两种模式共存。

2 、 ERG 理论的另一重要论点是在同一时刻个体存在着不同程度的各种需求，但不像马斯洛所说的那样必有一种需要起主导作用，而是可能在同一程度上共存。

ERG 理论的实践意义在于它提示管理者注意激励目标设置的合理性，有效的激励目标应在实现组织目标的同时使个人得到发展。

9 、简述麦克利兰的三分发需要：

  该理论是由美国哈佛大学教授麦克利兰提出，人有三类动机或需要： 1 、成就需要 2 、权利需要 3 、归属需要。他认为对于主管人员来说成就的需要比较强烈。这一理论主要应用于对主管人员的激励，同时还认为成就需要是可以通过教育和培训形成的。不论对企业、国家，高成就需要的人越多越有利于事业的成功。作为一个组织领导者，三分法需要理论启示在于三类动机或需要都是重要的，有较高的成就需要是关键所在。组织有成就需要的成员多时，就能营造一种积极进取的氛围，乐与接受挑战，所接受的任务致力做到最好，毕求成功。

10 、简述费鲁姆的期望理论：

  该理论又称为期望效价论，是美国心理学家费鲁姆在《工作和激励》一书中提出，他认为激励是评价选择的过程，人们采取某项行动的动力过激励力取决于他对行动结果的价值评价，因此，激励的大小等于效价和期望值的乘积，它反映个体对某一成果的奖酬的重视和渴望程度。期望值 E ，指对预测行动结果实现可能性和现实概率的估计，即通过某一行动获得预期结果或奖酬的可能性，激励力 M ，指促使个体采取某一行动的内驱力。

  该理论的主要贡献在于运用某一效价个期望值的概念，揭示了个体选择目标影响行动的过程。因此他认为某一目标是完全可能实现的， 100% 的可能期望值是 1 ，反之认为目标根本不可能实现，期望值是 0 ，一般情况下，期望值往往介于 0 和 1 之间。他认为某人对某一结果越是向往，此结果效价越接近 +1 ，如果此结果对他来说无足轻重，那么结果效价接近 0 ，如果他害怕结果出现，那么效价是负数。

11 、基金纳的强化理论：该理论使由美国哈弗大学斯金纳教授提出，他认为人的行为和环境间有着密切联系，因此可以通过不断地改变环境因素起到激励行为的作用，即所谓强化作用。正强化使奖励那些对组织有利的行为，负强化使惩罚那些组织不希望的行为。在实时方式上正强化和负强化使有所区别的，正强化采取不定期不定量的随即方式效果好，固定的正强化容易使强化作用减弱，甚至被看着理所当然的固定程式；负强化采取连续强化方式，对每次出现的不良行为及时采取负强化措施，消除人们的侥幸心理，自动抑制不良行为。

该理论主要通过环境控制突出行为结果对个体行为的反作用。

12 、马斯洛需要需要层次理论的基本内容：

 1 、人们的生理需要分层次的，由低到高有五种需要：

 1 、生理需要（是人类最原始、基本、低级的需要）； 2 、安全需要； 3 、社交需要（感情、归属、爱的需要）； 4 、尊重需要 5 、自我实现需要（人类最高级的需要，也是人类永远不能满足的需要）。

 2 、人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度不同，人最迫切的需要才是激励人行动的主要动力。

 3 、在最高层次需要充分出现之前，低层次需要必须得到满足。

 4 、低层次需要基本得到满足后激励作用将降低，其优势地位不再保存，高层次需要会取代他成为推动行为的主要原因。

 5 、高层次需要比低层次需要具有更大价值，人的最高需要是自我实现需要。

生理需要：是维持生命的根本需要，包括：衣食住行、水、性满足

  安全需要：包括：免除危险和危害的需要，希望以获得的基本生理需求不被剥夺，希望安全生产、有充分的社会保障、无失业之忧、老有所养、病有所医、私人财产不受侵犯、免除灾害侵扰

社交需要：包括：希望得到游戏和爱情、希望归属于某以团体或组织，有良好的人际关系

尊重需要：包括：希望得到别人的认可、赏识和尊重，产生两方面追求： 1 渴望有实力，有成就，能胜任工作 2 希望得到名誉和声望

自我实现需要：包括：事业成就的欲望，个人抱负得到实现的需要

13 马斯洛认为生理需要占 80% ，安全需要占 70% ，社交需要占 50% ，尊重需要占 40% ，自我实现需要占 10%

生理需要追求的目标是 : 工资、健康的工作环境、各种福利

安全需要追求的目标是：职业保障、意外事故防止

社交需要追求的目标是：友谊（良好的人际管理）、团体的接纳、组织的认同

尊重需要追求的目标是：地位、名词、荣誉、权利、责任、与他人收入的比较

14. 简述：赫茨伯格双因素理论：

美国心理学家赫茨伯格提出的双因素理论又称为保健 —— 激励说，要点包括：

1 双因素观点（他认为满足人们需要的因素有两类：保健因素和激励因素，把能够防止员工不满的因素称为保健因素，把能够带来满意的因素称为激励因素。保健因素一般都与工作环境有关，包括：金钱（薪金）、地位、、工作环境、公司政策、人际关系、监督方式、政策与行政管理、安全、管理方式：激励因素通常是由工作产生的，包括：工作本身具有挑战性或工作本身、认可（赏识）、进步、晋升、责任、成就感、成长的可能性）

2 、满意的新界定（他认为满意的反面不是不满意，而是没有满意，不满意的反面是没有不满意。因此，能使员工从没有满意变得满意的因素是激励因素，消除员工不满意，使之没有不满意的因素是保健因素）

3 、双因素划分（激励因素和保健因素没有绝对的界线，是因时因地因人而异的，双因素理论的贡献在于把保健因素和激励因素区别开来）

15. 激励的原则：

1 、内滋激励与外在激励相结合； 2 、精神激励与物质激励相结合； 3 、竞争与和谐并重； 4 、共性与个性兼顾； 5 、时机与力度相宜（适宜的激励力度是激励的重要原则）

16. 管理学家德鲁克阐明金钱并不能买来责任感，金钱奖励与刺激当然重要，但这些东西起的作用只要是消极的。（主要指物质利益）

第十二部分   管理的方法

1 管理方法很多，常见的划分方式有：

1 、按管理方法的内容分为：经济方法、行政方法、法律方法、教育方法。这是最常用的分类方式，它们构成完整的管理方法体系。

2 、按管理方法性质分为：定性管理方法和定量管理方法。其中定性管理是通过对管理对象的性质、地位、作用、趋势等方面进行控制的方法。定量管理是对管理对象的水平、规模、结构等方面的控制。

3 、按管理对象的范围分为：宏观管理方法、中观管理方法、微观管理方法。

4 、按管理方法的适用普遍程度分为：一般管理方法和具体管理方法。

2. 经济方法的内容主要包括：

 1 、价格（是国家进行宏观经济调控的重要手段） 2 、税收 3 、信货（是最为灵活有效的经济杠杆） 4 、工资 5 、奖金与罚款。

管理的经济方法的实质是围绕物质利益，运用各种经济手段，正确处理好国家、集体和个人三者关系，最大限度地调动各方面的积极性、创造性和责任心，促进经济发展与社会进步

3. 经济方法的特点：

 1 、利益性 2 、关联性、 3 、灵活性 4 、平等性

4. 经济方法的正确应用：

 1 、注意将经济方法和教育方法结合使用

 2 、注意经济方法的综合运用和不断完善

5 、行政方法的实质使通过行政组织中的职务来进行管理

6 、行政方法的特点： 1 权威性（行政方法所依托的基础使权威，管理者的权威越高，他所发出的指令就越容易被接受。提高领导的权威使运用行政方法进行管理的前提，也是提高行政方法有效性的基础） 2 强制性 3 垂直性（行政管理一般都是自上而下通过纵向直线下达的） 4 具体性 5 无偿性 6 稳定性

7 、行政方法的作用：

 1 、行政方法的运用有利于组织内部统一目标，统一意志，统一行动，能够迅速有力地贯彻上级的方针政策，对全局活动实行有效的控制，尤其是对于需要高度集中和适当保密的领域更具有独特作用 2 行政方法使实施其他各种管理方法的必要手段 3 行政方法可以强化管理作用，便于发挥管理职能，使全局各部门和各单位密切配合，前后衔接并不断调整他们之间的进度和相互关系 4 行政方法便于处理特殊问题

8 、行政方法的正确运用：

 1 、管理者必须充分认识行政的本质使服务，由管理意识向服务意识转变（服务使行政的根本目的，这是由管理的本质、生产的社会化以及市场经济的基本特征决定的）

 2 、行政方法的管理效果取决于；领导者的水平（因为行政方法更多使人治而不是法制，管理效果基本上取决领导者的指挥艺术和心理，取决于领导者和执行者的知识能力，所以行政方法的施用对领导者的各方面素质提出很高的要求）

 3 、在运用行政方法管理过程中必须充分认识信息的重要性

 4 、行政方法必须与其他管理方法结合使用

9 、管理手段是在管理活动中实现管理功能，顺利达到管理目标的基本保证

10 、行政手段往往采用：命令、指令、通令、指示、规定、决议、决定、通知、通告的形式。

11 、对于现代管理来说，行政手段的根本性质就是服务，服务使管理的根本目的，这是由管理的实质所决定的

12 、行政手段的最大特长使可以赋予组织行为以便捷秘密的特点

13 、管理者在运用行政手段时必须注意做到： 1 突出目标导向 2 建立一套严密的组织机构 3 处理好管理宽度与管理层级的关系 4 权责一致

14 、法律方法内容主要包括：立法、司法、仲裁

15 、法律方法的特点：严肃、规范、强制

16 、法律方法作用： 1 保证必要的管理秩序 2 调节管理因素之间的关系 3 使管理活动纳入规范化、制度化轨道

17 、法律方法的正确运用： 1 法律方法要符合社会经济发展的要求（法律方法从本质上讲是通过上层建筑的力量来影响和改变社会活动的方法） 2 法律法规要综合运用，相互配合 3 法律方法要与方法结合使用

18 管理人本原理认为管理活动中人使第一因素，管理最主要的任务使提高人的素质，充分调动人的积极性和创造性

19 教育方法的根本任务使适应和满足社会建设事业的需要，培养由理想，由纪律。由文化的劳动者，提高人的思想道德素质和科学文化素质。

20 、教育方法的主要内容包括： 1 人生观及道德观 2 爱国主义和集体主义教育 3 民主法制纪律教育 4 科学文化教育 5 组织文化教育（在组织文化建设中突出管理的人本原理）总之，教育的目的使提高人的素质。

21 、思想教育手段主要特性：目的性、科学性、启发性、艺术性、长期性

22 、管理中的思想教育手段从属于管理目标，根源于系统运行的客观需要

第十三部分   指挥  

1 ．   指挥是指管理人员凭借自身的权利和影响力对下属进行调度，指导他们为实现组织目标而展开活动的行为。

2 ．   有效的指挥是提高管理效率的重要条件。

3 ．   指挥能力是管理者必须具备的基本能力。

4 ．   系统的管理指挥的原理是管理人员提高指挥能力的基础。

5 ．   指挥的特点包括：

1 ．权威性（包括硬权威和软权威。由正式组织所赋予的职位带来的权威是硬权威，是权威的最基本构成部分。由管理人员自身素质带来的权威是软权威，是硬权威的必要补充。）

2 ．垂直性  3 . 统一性  4. 明确性  5. 强制性

6 ．   指挥的类型：

1 依据指挥者和被指挥者之间的关系不同可分为：直接指挥和间接指挥（直接指挥不仅有利于被指挥者及时迅速准确的贯彻指挥意图，也有利于指挥人员及时发现问题并采取措施解决问题。主要运用于小范围小规模的活动，中下层管理活动，尤其是基层管理活动多采用直接指挥，间接指挥运用于在较大的范围内开展的大型活动，高层和中层管理人员只能采用间接指挥，间接指挥需要中间管理层次的参与和支持，参与指挥的中间层次的数量取决于活动 . 组织规模 . 组织结构。）

2 ．   依据指挥活动中对下级要求的不同可分为 :: 命令式指挥和指导式指挥 ( 下层指挥人员多置身于活动现场 . 指导式指挥能够在保证整体统一的条件下最大限度的发挥下级指挥员的实际工作人员的积极性和主动性 , 命令式指挥有利于指挥者有效控制下级的行为 , 有利于迅速高效的实施目标 , 而且指挥者在活动时间和活动范围上有较高灵活性 , 这种指挥不利于横向交流和横向合作 , 挫伤下级人员的工作积极性和主观能动性 . 。运用指导式指挥，指挥者应留下多大的幅度或弹性取决于指挥者的控制能力，下属人员素质，组织的规章制度，活动范围，活动目标。 )

7 ．   指挥方式 3 种：

1 ．口头指挥（具有灵活高效的特点，缺点是严肃性和规范性较差，一旦出现问题没有任何凭证，给逃避责任者以可乘之机。因此，单一的口头指挥在实践中适用于涉及人员较少或一般性的活动）

2 ．书面指挥（具有较强的严肃性和规范性，它是任何正式组织都不可少的指挥方式，运用这种指挥方式，指挥者给下属下达的目标任务，方法，措施，等要求明确，具体，准确，有利于上级人员对下属活动进行监督检查，有利于明确权责关系，落实奖惩措施。书面指挥也为下属人员的活动提供了客观的依据，为各次活动的顺利进行创造了条件。）

3 会议指挥（有利于发挥与会人员的智慧集思广益，既能使下属人员参与指挥，调动他们的积极性，使与会人员加深对指令的理解，确保指挥活动顺利进行，有能丰富指挥人员的经验，提高他们的领导艺术水平，尤其是大规模的组织活动，由于参与的部门及人员众多，利用会议形式能够使相关人员快速掌握指挥的内容，目的及意义。在指挥内容涉及组织机密和组织信息沟通不畅的情况下，会议指挥常常是指挥人员的首选方式。）

8 ．   口头指挥主要适用于：指挥对象数量较多，指令内容比较简单，下属人员较易接受。处理一般性问题，处理时效较强的问题。

9 ．   书面指挥主要适用于：指挥对象数量较多，而且分布面广，指令内容复杂，需要下属人员认真领会，正确理解，对下属人员的行为有具体，明确，严格的要求。处理重大而严肃的问题，处理那些指挥系统普遍存在的问题。

10 ．会议指挥主要适用于：参与人员众多，涉及面广，对象分散的指挥活动

11 ．   综合运用指挥方式常见的有两种指挥方式并重使用，三种指挥方式并重使用

12 ．影响指挥实现程度的因素：

1 ．指挥的目标与手段的合理性（目标与手段是否合理，对指挥的实现程度句有决定作用，首先，目标的合理性直接影响到下级人员对指挥的态度和行为，只有合乎管理组织整体需要的指挥活动才能得到下属人员的拥护和支持，被自觉服从，目标的合理性最终决定着指挥者自身的权威性，其次在目标正确的情况下，还必须保证手段的合理性。）

2 、指挥权力的强弱程度（指挥权力的强弱程度取决与智慧权力的分配基础和固有基础两个方面，它和指挥的实现程度成正比例关系，职位权力直接影响下属人员的行为，越是高职位权力对下属的影响就越大，一项特定的管理活动其指挥者职位越高，权力越大，智慧的实现程度就越充分。）

3 、指挥客体的潜在能力

4 、组织环境  * 简答至此 *

 * 多选 *  包含；社会环境、政治环境、经济环境、文化环境以及国际大环境。

13 、智慧的内容：

 1 、下达目标任务。（他是智慧面临的首要问题，为此，指挥者在下达目标任务之前必须通过深入细致的调查研究工作，通过与下属的直接接触，准确把握以下几点：

 A 、下属部门与人员对目标的认识以及对目标所持的态度。

 B 、下属部门与人员对个项目标在组织整体目标中地位以及作用的认识。

 C 、下属部门的资源状况。

 D 、下属部门与人员对组织整体的评价和指挥者的认识因此指挥者在把握以上内容以后，接下来的工作就是有针对性的下达任务）

2 、确立权责关系

 [1 、赋予责任（对于只会责任来说，承担目标本身就是责任）

 2 、授予权力（指挥者授予权力方式主要有： 1 、一般授权和特定授权。一般授权可分为柔性授权、模糊授权、懒惰授权，其中柔性授权常用于一般事务指挥。 2 、书面授权和口头授权）

 3 、确保职权责任的统一 ]

3 、及时发出行为指令（指令的内容包括行和止）

4 、合理配置并及时调整各种资源（它主要包括：

 1 、依据计划要求做好资源配置工作（资源配置首先要先从计划出发，其次按时完成资源配置工作）

 2 、加强资源利用过程中的监督并适时作出调整（包括： 1 、人员调整 2 、根据各项活动的进展情况以及他们对整个活动的不同影响调整物财资源配置  3 、根据各项活动所遇到的困难多少以及阻力大小，适当调整完成任务的时间界限  4 、根据最新信息资料对某项活动，甚至全部活动进行调整  5 、根据环境的条件和实际需要，适当扩大和缩小活动的空间范围）。）

14 、指挥的基本要求：

 1 、树立和维护指挥着的权威（对指挥者来讲树立和维护自身的权威关键是不断的学习努力提高个人素质。在社会主义条件下一个优秀的智慧人员应该具备的素质包括： 1 、政治素质  2 、作风素质  3 、专业知识素质  4 、能力素质  5 、心理素质）

 2 、合理分配权利（指挥系统中权力分配的标准是有利于指挥者对指挥系统的宏观调控。指挥着在对权力分配时要综合考虑一下因素： 1 、权力的重要程度  2 、权利稳定性和涉及的范围  3 、下属人员的数量和素质  4 、指挥系统的历史和现状  5 、指挥系统调整手段的完备程度）

 3 、有效地运用指挥方式（ 1 、适当选择指挥方式  2 、综合运用指挥方式  3 、使各种指挥方式更加有效）

 4 、坚持指挥的原则（ 1 、以计划为依据（计划目标是指挥系统存在的基础，也是整个指挥系统活动的基本依据）  2 、统一性  3 、秩序  4 、强制与说服相结合）

总之，指挥对象中最重要最复杂的是人。

第十四部分   协调

1 、专业化是现代管理的基本特征，他以分工为前提。

2 、管理协调发挥的作用：  

防止和减少管理活动及其过程中客观存在的各式各样的矛盾和冲突，及时消除以发生的矛盾与冲突，充分利用各种资源有效实现决策与计划功能。

3 、协调对象包括：组织与人员。管理协调就是正确处理人与人、人与组织以及组织与组织之间的关系。

4 、人是一切管理活动的主题，也是构成组织的基本单位。协调的对象归根结蒂是人员，管理协调归根结蒂是正确处理人与人的关系。协调的最终目的是建立并维护良好的人际关系，通过实现人际关系的协调，带动管理组织内外诸要素的协调。

5 、协调的特点：

1 、平等性（是协调职能与领导、指挥、控制等职能能相区别）

2 、互利性（协调活动能否收到预期效果取决与协调措施对各方利益要求的满足度，最好的协调措施常常能够最大限度满足协调各方的利益要求）

3 、主题广泛性

4 、结果不确定性

5 、对象复杂性（是协调与控制的重要区别）

6 、沟通在协调中的作用

 1 、沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本条件。

 2 、沟通可以实现对管理目标、管理政策以及管理方式上的共识，为协调创造直接前提。

 3 、沟通可以克服阻力，实现协调。

 4 、沟通是管理组织与外部互相联系，时限内外协调的前提之一。

7 、协调的必要性与可能性：（简要答述）

 1 、协调管理专业化的最基本要求。分级管理分工负责是管理专业化的基本要求与具体表现。前者属于纵向管理分工，后者属于横向管理分工，有分工就必然需要协作，分工越细，对协调的要求越高。

 2 、协调时群体活动的基本要求。现代化管理是群体管理，是众人参与的活动，有效实现组织目标的基本要求是群体中所有成员统一思想、统一认识、统一行动形成管理合力。

8 、协调的内容：

 1 、目标协调

（目标是管理活动将要达到的境地，是一切管理组织的最终归宿，他又是一切职能活动顺利开展的基础。目标主要包括：个人目标与组织目标协调、局部目标与整体目标协调、局部目标之间相互协调、组织目标与外部环境相互协调。目标协调是组织其他方面保持协调的基础，实现目标协调的条件是： 1 、目标的确立要适应外部环境，要考虑外部环境诸因素对组织的要求及影响  2 、目标的确定要从组织的资源状况出发，要考虑到组织资源的有限性和组织资源潜力。  3 、目标的确定要从组织成员的思想观念、价值观念及个人目标出发，最大限度的满足组织成员要求，尽可能是个人目标与组织目标保持一致。 4 、从有效实现目标出发，对组织目标进行分解和落实。）

2 、利益协调

（针对组织内部在各种利益主要是物质利益分配方面可能出现的或已出现的问题展开协调，利益协调首先存在与部门资源配置方面，其次存在于人员利益分配方面，对组织成员来说，物质需求是满足人来自最原始的需求。）

3 、思想与行为协调

  （实现管理目标最重要的是保持行为协调，思想行为协调主要因素有： 1 、组织成员觉悟水平有高有低  2 、组织成员认识能力有高有低  3 、组织宣传工作跟不上是组织成员思想认识不能统一的有一原因）

4 、政策与规章制度协调

( 是组织活动的依据，也是组织各项工作的标准，它的存在和落实是实现协调的重要条件，管理实践中政策与规章制度不协调主要表现在： 1 、分部门在组织某方面政策和规章制度出现空缺情况下自行制定，导致部门之间政策与规章制度不协调  2 、各部门对组织政策和规章制度的理解不同，导致各种管理行为的不协调 )

9 、协调的过程：

 1 、了解把握组织运行过程中各环节各因素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突。

 2 、对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因。

 3 、采取措施消除矛盾与冲突。（这是协调的最后环节，也是最关键的环节，协调是否有效关键在于协调方法选择）

10 、协调的基本要求：

1 、坚持协调原则

( 主要包括四原则： 1 以人为本（协调的实质就是处理好人际关系） 2 客观公正 3 灵活机动 4 注重整体 )

2 、实现有效沟通，有效沟通应注意以下几个方面：

（ 1 ） 选择沟通方式

（ 2 ）克服沟通障碍（严格地讲沟通归根结底是人与人之间的沟通，而人与人之间的沟通不是简单的信息交流，还包括思想、感情、态度等的相互影响。来自沟通主题的障碍主要有：表达不清、编码不适当、惰性、时间紧迫或对沟通对象不了解或不信任。来自沟通对象的障碍主要有：注意力不集中、理解能力的差异）

3 、选择协调方法：

（ 1 ）酝酿协商（一种最常见的协调方法，运用酝酿协商方法的关键是协商。一般来说，在协商对象较多、协商范围大，各种思想认识共存的情况下采用此方法。此方法更多借助全通道、轮式、环式沟通实现。）

（ 2 ）建议说明（这种方法主要用于协调对象较少、范围小，问题症结暴露充分的条件下。以第三者身份出面协调时多运用此方法，多运用轮式沟通   ，运用此方法的关键是从客观公正原则出发，寻求到能保障各协调对象利益，威胁挑对象说共同接受的观点。）

（ 3 ）思想教育（多用于人与人之间认识不统一或各人思想认识偏离组织目标的条件下，这种协调方法多借助链式、轮式、 Y 式沟通来实现。）

（ 4 ）冷处理和缓冲（此方法适用于处理那些已经达到白热化又不可能在短时间内彻底解决的矛盾与冲突，运用这种方法的关键是考虑好协调的时机，谨慎选择具体的协调措施，同时又防止矛盾与冲突进一步恶化。）

4 、理解管理体制（机构设置可能出现的问题是层次设计太多，部门划分太细，从组织协调的角度出发首要的精简机构，简政放权。人员配备方面可能存在的问题是分工不明确，责任心不强。组织沟通情况有两种情况，即畅通和阻塞。）

5 、协调的其他几项要求：全员参与、直接接触、科学预测（最理想的协调是事前协调）、总体考虑、贯彻始终、防微杜渐、抓住关键、围绕目标（管理些协调中所谓的矛盾和冲突是指目标实施过程中的矛盾和冲突，所谓不协调是指与目标实施不一致思想和行为。）

第十五部分   管理环境与创新

1 、管理环境是指影响管理系统生存和发展的一切要素的总和，包括外部环境和内部环境两方面。

2 、从生产管理意义上可把环境划分为自然环境和社会环境两个主要类型。

3 、对国家宏观调控来说，环境主要包括：国际环境、国内环境、文化环境、民族环境、自然环境。

4 、对微观管理系统来说有许多因素既是存在于系统之外的外部环境，也是存在与系统之内的内部环境。经济的、技术的、社会的、政治的与伦理的因素就是最为典型的术语这种情况的环境。

5 、环境对管理的影响：

（ 1 ）稳定的环境是管理体系发挥正常功能的前提。（ 2 ）环境是管理系统生存和发展的必要条件。（ 3 ）管理制约着管理系统活动的方向和内容。（ 4 ）环境对管理过程具有巨大的影响作用。

6 、要成为一个有效的管理者必须具备的条件有（或管理者的环境意识）：

（ 1 ）管理者必须用高度的社会责任感去进行管理实践。（ 2 ）管理者的管理活动必须注意协调组织自身的内外环境。（ 3 ）管理者必须注意想民主化管理的方向发展（管理者推进民主化管理是改造组织内部环境的关键）（ 4 ）管理者必须致力于提高劳动效率。

7 、维持是保持系统的活动顺利进行的基本手段

8 、创新管理成果与维持管理成果相比具有的特征包括：首创性、未来性、变革性、先进性、时间性

9 、创新的关键在于一个新字，是以新思想、新观念新成果为组织输入活动的活动。

10 、管理创新的类型：

从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察分为：局部创新和整体创新

从创新与环境的关系来分析分为：消极防御性创新和积极防御性创新

从创新发生的时期来看分为：系统初建期的创新和运作中的创新

从创新的组织想程度上看分为自发创新和有组织的创新

从创新的内容看分为目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构创新、环境创新

11 、组织机构和结构的创新主要表现在职务和岗位的协调、管理部门的增设和归并

12 、管理创新程序：

（ 1 ）寻求机会（就系统的外部说，有可能成为创新契机的变化主要有：技术的变化、人口的变化、宏观经济环境的变化、文化与价值观念的转变。就系统内部来说，引发创新的不协调现象主要有：生产经营中的瓶颈、企业意外的成功和失败。）

（ 2 ）提出构想

（ 3 ）迅速行动（创新成功的秘诀主要在于迅速行动。）

（ 4 ）坚持不懈（管理中创新应当遵循的原则是：管理者必须在管理系统中为创新活动提供条件、创造环境，有效地实现组织成员的共同创新，它表现为管理人员的积极鼓励、支持和引导组织进行创新。促进创新最好的方法就是大张旗鼓地宣传创新、激发创新，树立创新观念）

13 、管理国际化基本要求：

（ 1 ）作为一个新的管理区，管理国际化对管理提出了一些新要求，这反映在对管理者的要求，对在计划工作的要求，对组织工作的要求，对领导员工的要求和对控制工作的要求。

（ 2 ）管理国际化首先意味着在国外从事管理，管理人员必须同具有不同教育和文化背景以及价值观念的员工打交道，还必须对付各种法律政治经济因素。

（ 3 ）管理的国际化使计划工作变得更困难起来。

（ 4 ）国际化管理在组织结构上的新特点，主要采用五种组织结构。即职能分布的全球组织形式、产品的全球组织形式、地区分布的全球组织形式、混合分布的全球组织形式、多维立体组织结构。

（ 5 ）国际化的管理更需要把领导的科学性与艺术性结合起来。

14 、一般来说，国际化化管理在人员配备上有这样几个方面的新特点：首先是主管人员的来源，从当前跨国公司的情况来看，经理人员的来源有三个方面： 1 经理人员选自公司总部所在国的国民 2 从东道国国民中选拔管理人员 3 管理人员来源于第三国国民，他们都没有从属于母公司国家或东道国国家。

15 、企业战略构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协调作用。

第十六部分管理道德

1 、影响管理道德的因素：道德阶段、个人特征、组织结构、组织文化、道德问题强度。

2 、管理者是管理活动的主体，也是管理道德的主体。

3 、管理到的是一种特殊的职业道德，一般的职业道德是指从事一定职业的人在职业劳动和工作过程中应当遵循与职业活动相适应的行为规范。

4 、管理道德是指规定行为准则与规范的总则（主要指管理者）

5 、道德是规定行为是非的惯例或原则。

6 、简述：管理道德特殊性主要表现在：规范对象的特殊性，调整对象的特殊性（管理关系的状况主要取决于管理者，管理者道德的出发点是管理系统的整体利益）

7 、国家的利益是一切管理行为的最高准则，也是管理道德的最高标准。自觉维护国家利益是管理者与被管理者必须共同遵循的最高道德标准。

8 、一个人的道德发展存在三个阶段：前惯例阶段   惯例阶段   原则阶段

9 、管理到的根源于管理系统的客观要求。

10 、在管理系统中，一切管理管理关系都是建立在实现先管理目标的前提下。

11 、简述管理道德的客观根据（或管理关系中人际冲突的原因）：

（ 1 ）管理者之间由于认识不同造成的冲突。

（ 2 ）利益上的冲突。

（ 3 ）管理中的结构性缺陷造成的冲突。

（ 4 ）领导作风方面的问题造成的冲突。

12 、管理道德之所以能在调节管理系统中人际冲突时发挥作用，是因为它满足两个方面要求：（ 1 ）公正要求（主要包括均衡的要求和平等的规定）

(2) 合理的利益要求（利益是道德的基础）

13 、管理道德的功能：

（ 1 ）管理道德有助于增强管理人员的自我约束能力。

（ 2 ）管理道德评价考察是谨慎选择管理人员的一个重要手段。

（ 3 ）管理道德为管理活动提供正确的价值导向。

（ 4 ）管理道德是管理者自我完善的重要途径。

（ 5 ）促进管理系统人际关系的道德化。

14 、管理道德的内容：

(1) 有道德的管理者，做一个有道德的管理者，需要从五方面入手： 1 在下级面前以身作则 2 密切联系部署，虚心听取下级的批评意见 3 加强管理的民主化 4 肯定部署的成绩 5 正确运用情感激励

(2) 管理道德规范（包括忠于职守、遵纪守法、实事求是、团结协作、尊重人才）

(3) 管理人格（是管理道德的最高实现，即是管理者的人格，它包括：自觉的责任意识、真诚的服务意识、清廉为公的追求、主持公正维护正义、言而有信行而必果）

15 、从管理者个人的角度看，管理道德的形成可分为三个阶段：管理道德评价、管理道德教育、管理者的自我完善

16 、管理者的活动对管理系统中的各项工作和各种关系有着决定性的影响，是决定管理秩序与管理效益的根本因素。

17 、管理者道德教育的最高目的是要造就管理者的管理人格，使管理者在管理过程中形成稳定的道德品质和内在的行为倾向，保证其管理任务顺利完成。

18 、管理者道德教育的过程包括：提高管理道德认识，陶冶管理道德情感，锻炼管理道德意志，坚定管理道德信念。

19 、管理道德情感是管理道德认识转为行动的重要环节。管理道德评价和管理教育是管理道德建设，管理人格形成的重要途径。管理者道德修养的目的是要形成强烈的爱憎好恶的道德感情，并在管理实践中坚持按管理道德原则和规范行事持之以恒。